| Ablaufprobleme | Ablaufprobleme sind Hindernisse auf der Verfahrensebene. Sie werden als Verfahrenshindernisse bezeichnet und fassen die Störungen auf der Verfahrensebene zusammen. |
| Argumentationsketten verhindern den Austausch | Die Parteien verfallen in einen wie eine Langspielplatte anmutenden Argumentationswettbewerb. Es kann eine Herausforderung darstellen, eine verdichtete Begründungssemantik aufzulösen. |
| Benchmarks nicht anwendbar | 1. Überprüfung der Methode
2. Erweiterung des Qualitätsmanagements
3. Auf Wiki to Yes diskutieren |
| Benchmarks werden ignoriert | 1. Qualitätsmerkmale prüfen, Verstoß gegen die Regeln der Kunst prüfen, Haftungsfragen prüfen
2. Prüfen ob Benchmark erfüllt werden kann
3. Benchmark erlernen / dokumentieren um einen Wiederholungsfall zu vermeiden
4. bei nachhaltiger Missachtung, Fortbildung / Niederlegung der Tätigkeit |
| Blockaden verhindern den Austausch | Blockaden bezeichnen einen vorübergehenden Ausfall bestimmter (geistiger) Fähigkeiten. Sie hindern die Parteien, dem Gedankengang der Mediation zu folgen. |
| Das Bekenntnis zur Rache | Es ist durchaus als ein Vorteil zu bewerten, wenn die Partei sich dazu bekennen kann. Dann ist es die Aufgabe des Mediators zu verstehen, wozu die Rache dienen soll. Mit der Windows 1 Technik lenkt er den Fokus auf die Partei zurück: "Was gibt es Ihnen, wenn Sie Rache geübt haben?". Die Antwort ergibt das Motiv: Genugtuung, Zufriedenheit, Frieden, Ruhe .... |
| Das Denken lehnt den Widerspruch ab | Es wird erwartet, dass der eigenen Position zugestimmt wird. Widerspruch wird nicht geduldet.
Auflösung in der Mediation: 2.Phase: Position neutralisieren. 3.Phase: Gemeinsamkeiten herausarbeiten |
| Das Denken wird auf die Position fixiert | Die Position ist eine Lösung. Je sytärker sie in den Fokus des Denkens gerät umso verbissener versuchen die Parteien, diese Lösung zu verwirklichen.
Auflösung in der Mediation: 2.Phase: Position neutralisieren. 3.Phase: Windows 1. |
| Das Denken wird auf gegensätzliche Ziele ausgerichtet | Das Ziel das die eine Partei verfolgt widerspricht dem Ziel das die andere Partei verfolgt. Soplange kein gemeinsames Ziuel verfolgt wird, richtet sich das Denken gegeneinander nicht aufeinander.
Auflösung in der Mediation: 1.Phase: Die Mediation legt ein gemeinsames Ziel fest, nämlich eine Lösung zu finden, mit der alle zufrieden sind. 2.Phase: Position neutralisieren. 3.Phase: Gemeinsamkeiten herausarbeiten |
| Das Denken wird in das Problem gelenkt | Das Denken ist linear nach vorne (also in das Problem hinein) und kontrovers (also gegeneinander) ausgerichtet. Es wird nicht in ein einheitliches Ziel gelenkt, sodass ein paralleles Denken verhindert wird.
Auflösung in der Mediation: 1.Phase: Fokus auf den Nutzen richten. 2.Phase: Begründungssemantik unterbrechen, 3.Phase: Fokus hinter das Problem (auf den Nutzen) lenken. |
| Das Ergebnis der Mediation birgt Risiken | Die Mediation ist nutzenorientiert. Die Kriterien der Nützlichkeit werdenden Phase drei erarbeitet. In Phase vier oder fünf wird die Realisierbarkeit des Ergebnisese oft an einer SWOT- Analyse gemessen. Ergibt dieser Analyse (und auch jede andere Form der Ergebnisbewertung), dass die Nachhaltigkeit infrage steht, muss der Mediator darauf aufmerksam machen. Hat er eine SWOT-analyse durchgeführt, ist den Parteien das Risiko bekannt. Dann ist ein Problem der Parteien und deren Entscheidung, ob und wie sie damit umgehen. Der Mediator hat nur darauf hinzuwirken, dass den Parteien die Bedenken bewusst werden (sind). |
| Das Ergebnis ist eine Win-Lose Lösung | Die Frage ist zunächst, wer das Ergebnis zu bewerten hat (ob es win-win oder win-lose ist). Zu klären ist es auf jeden Fall. Der Grundsatz der Freiwilligkeit gibt den Parteien jederzeit die Möglichkeit, die Mediation zu beenden bzw. ein unerwünschtes Ergebnis zu verweigern. Ob das Ergebnis in einer Balance endet oder nicht ist eine Entscheidung der Parteien. Die Aufgabe des Mediators ist es Ihnen dafür ein Bewusstsein zu ermöglichen und die Entscheidungsfreiheit zu garantieren das Ergebnis zu akzeptieren oder nicht. |
| Das Gericht ist untätig (wirkt nicht mit) | Die Parteien kommen nicht weiter. Sie beantragen eine einstweilige Anordnung, um bis zum Stichtag 1.9., an dem eine Entscheidung vorliegen muss, die Entscheidung oder wenigstens einen Termin zu bekommen. Dasd Gericht terminiert auf Ende Oktober. Eine schriftliche Entscheidung wird vom Gericht verweigert ebenso eine Begründung warum in der vom Kläger als eindeutig angesehenen Rechtslage überhaupt ein Termin anberaumt wurde. Die späte Terminierung wird mit der Geschäftslage begründet.
Möglichkeiten sind: eine vorgezogene Terminierung beantragen, die Verantwortung des Gerichts herausstellen (es werden Fakten geschaffen), den Richter anrufen. Theoretisch ist eine Dienstaufsichtsbeschwerde möglich (aber wenig erfolgreich). Theoretisch wäre eine Untätigkeitsklage oder eine Beschwerde zu prüfen. Siehe http://www.pohlen-meister.de/tipps-und-tricks/terminierung-der-hauptverhandlung/ |
| Das Verhalten der Parteien entwickelt sich in eine Eskalation | Die Eskalation ist eine schwierige Situation i.S.d. Ausbildungsverordnung. Sie kann tatsächlich zur Herausforderung werden, wenn sie hoch entwickelt ist. Je höher die Eskalation entwickelt ist, umso schwieriger wird es, den Verstand der Partei zu erreichen. Mithin muss der Mediator für eine Deeskalation sorgen. |
| Dem Mediator sind die Werkzeuge ausgegangen | Er mag eine Supervision in Anspruch nehmen oder bei Wiki-to-Yes nachlesen. Er kann aber auch offen mit seiner Ratlosigkeit umgehen und offen fragen, wie es weiter geht. Die Frage wird dann als eine Intervention eingesetzt. Die Parteien müssen letztlich verstehen was passiert. Also können sie auch mitdenken. |
| Den Parteien fallen keine Themen ein | Wenn es keine Frage zu klären gibt, bedarf es auch keiner Mediation. Der Mediator muss verstehen was sich hinter dem Phänomen verbirgt und den Parteien gegebenenfalls helfen, die zu klärende Frage zu formulieren. Sie ist dann das zu besprechende Thema. |
| Denkhindernisse stehen dem Prozess im Wege | Die Parteien sind mitunter nicht in der Lage, ihre Gedanken dorthin zu lenken, wo eine konstruktive Lösung möglich ist. Aktives Zuhören genügt oft nicht, um die Denkhindernisse aus dem Weg zu räumen. Der Mediator muss die Hindernisse kennen und erkennen, um sie aus dem Weg räumen zu können. |
| Der Anwalt verstärkt die Partei, auf ihrer Position zu beharren | Der Rat des Anwaltes könnte die Lösungsoffenheit verhindern. Er ist kontraproduktiv zur Mediation, wenn er andere Lösungen verhindert. Wenn es sich, nachdem die Lösung gefunden wurde, herausstellt, dass die ursprünglich von der Partei vertretene Lösung für die die bessere ist, mag sie in die Mediation eingebracht werden. Die Partei kann sich dann für die eine oder andere Lösung entscheiden. Wenn der Rat des Anwaltes die Partei aufhetzt, sollte der Mediator intervenieren. Er kann die Partei über die Mediation informieren und bitten, bis zur WATNA-BATNA Instanz zu warten, ehe sie entscheidet, was gut und schlecht für sie ist. Er kann den Anwalt auch (mit dem Einverständnis der Parteien) einladen, damit er an der Mediation teilnimmt und um ihr besser folgen zu können. Auch kann er der Partei ein Merkblatt über die Mediation und die Zusammenarbeit mit Anwälten zur Weiterleitung aushändigen (siehe Tip-Anwaltsberater). |
| Der Bedarf wird verkannt (nicht gesehen) | Die Herausforderung betrifft in erster Linie das Marketing. Um die Mediation kundengerecht anbieten zu können, muss der konkrete Bedarf des Konsumenten genannt werden können. |
| Der Betriebsrat mischt sich ein | Gegebenenfalls muss der Betriebsrat der Mediation zustimmen. Wenn er übergangen wurde, ist mit einer Einmischung zu rechnen, die konfrontation ausfallen könnte. Das gleiche gilt, wenn Mitarbeiter mit dem Ergebnis der Mediation nicht einverstanden sind und Nachtreten wollen. Gerne wird der Betriebsrat dann instrumentalisiert. Um dies zu verhindern, sollte der Betriebsrat in die Mediation eingebunden werden. Die Konfliktanalyse zeigt, ob er nur zu informieren ist, ob er zustimmen muss oder aktiv einzubeziehen ist. In der Mediation könnte er als Beistand fungieren, wenn die Arbeitgeberseite auch vertreten ist. Oft genügt es darauf hinzuweisen, dass er in der WATNA/BATNA-Instanz beteiligt wird. Der Mediator muss verhindern, dass "Parallelprozesse" möglich sind. |
| Der Chef ist auch dabei | Wenn der Chef Teil des Problems ist und an der Mediation teilnimmt, muss der Mediator dafür sorgen, dass die Parteien trotzdem auf gleicher Augenhöhe verhandeln können. Sinnvollerweise informiert er den Chef vorher darüber, dass er in der Mediation seiner Rolle als Chef verlassen muss. Der Mediator kann ihn trösten, dass er ihn danach wieder inthronisiert. Der Mediator sollte alle Parteien darüber informieren, dass während der Mediation gleicher Augenhöhe besteht und darauf achten, dass dementsprechend verhandelt wird. Gegebenenfalls hilft seine Allparteilichkeit, die gleiche Augenhöhe herzustellen. Auch die Metakommunikation mag das Phänomen aufdecken und dazu beitragen, dass die Parteien die Hierarchie in der Verhandlung vermeiden. |
| Der Erfolg der Mediation wird falsch eingeschätzt | Der Mediator fragt die Parteien nach einer Sitzung: „Haben Sie das Gefühl dass wir heute weitergekommen sind?". Die Parteien antworten: „Nein!". Die Einschätzung ist falsch. Der Mediator konnte beobachten dass die Parteien einen entscheidenden Erkenntnisgewinn erarbeitet hatten. Sie können allerdings die Tragweite der Erkenntnis noch nicht einschätzen. Damit die Parteien den Erkenntnisgang der Mediation nachvollziehen können und damit ihnen bewusst wird welche Erkenntnisse sie gewonnen haben, empfiehlt sich ein regelmäßiges Feedback mit genau der eingangs erwähnten Frage. Wenn die Parteien nicht das Gefühl haben weiter gekommen zu sein, sollte der Mediator den Eindruck mit den Parteien besprechen und entweder ein Bewusstsein für die Erkenntnis herstellen oder sich überlegen warum sich dieses Bewusstsein für die Parteien nicht erschließt. Immerhin ist es auch möglich, dass der Mediator die Situation falsch einschätzt. |
| Der Gegner nimmt an der Mediation nicht teil | Ohne den Gegner lässt sich eine Mediation kaum durchführen, wenn Sie sich nicht auf so ein Modell wie die Stellvertretermediation einlassen möchten. Es gibt verschiedene Strategien, wie der Gegner von der Mediation zu überzeugen ist. Welche Strategie erfolgreich ist, hängt vom Einzelfall ab. Eine Auswahl von Möglichkeiten und Vorschlägen finden Sie im Beitrag Startprobleme. Zunächst geht es darum, die Gründe für die Abwehrhaltung zu verstehen. Dazu ist eine Kommunikation notwendig. Der allgemeine Tipp ist, eine vermittelnde Person zu finden, die den Gegner befragen und gegebenenfalls überzeugen kann. Nicht immer ist der Mediator die geeignete vermittelnde Person. Besser geeignet sind Vertrauenspersonen wie die beratenden Anwälte oder Steuerberater. Es macht also Sinn mit Ihnen Kontakt aufzunehmen und sie von den Möglichkeiten und Vorteilen der Mediation zu überzeugen. |
| Der gegnerische Anwalt macht sich zum Gladiator | Die Psychologie beschreibt das Problem als strukturelle Koppelung. Der Anwalt übernimmt nicht nur die Gefühle der Partei, er verstärkt sie auch und macht sie zu eigenen. Das Phänomen wird erkennbar, wenn der Berater die sachliche Distanz verloren hat und vornehmlich emotional argumentiert. Es hängt von den Umständen ab was zu tun ist und wie stark die Emotionsübernahme ist. Die naheliegende Reaktion ist die Metakommunikation, die Klärung der Rollen und Funktionen und die Zielvereinbarung. Diese sollte in Aussicht stellen, dass die Gefühle überwunden werden können. |
| Der Güterichter unterzeichnet die Vertraulichkeitserklärung nicht | Mediation ist ein vertrauliches Verfahren. Der Güterichter kann aber nur insoweit Vertraulichkeit zusichern, als dies nicht mit dem Amtsermittlungsgrundsatz kollidiert. Eine Vertraulichkeitserklärung kann er in keinem Fall unterzeichnen. Wohl kann er angeben, inwieweit Vertraulichkeit zugesichert wird. Insbesondere sollte er angeben, ob un inwieweit seine Zeugeneinvernahme ggfalls vom Gerichtsvorstand genehmigt wird oder nicht. |