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Die strategische Herausforderung der Verfahren

Wissensmanagement » Diese Seite gehört zum Fachbuch Mediation in der Wiki-Abteilung Wissen. Sie befinden sich auf der Themenseite Strategie, die dem Kapitel Verfahrensziele des Buchabschnitts Systematik zuzuordnen ist und mit folgenden Kapiteln einhergeht:

Verfahrensziele Evolution Konfliktarbeit Theorie Strategie Kooperation Konfrontation Verweisung

Worum es geht: Die Verfahren unterscheiden sich durch ihre Zielsetzungen.
Auch wenn alle Verfahren irgendwie dazu beitragen sollen eine Entscheidung über ein Problem herbeizuführen, sind die Ziele, wie diese Lösung auszusehen hat, doch sehr unterschiedlich. Weil die Zielsetzungen zentrale Arbeitsbedingungen festlegen, sind sie als ein primäres Verfahrenskriterium aufzuführen, mit dem sich der Verfahrenscharakter bestimmen lässt.

Das ist ein Verfahrenskriterium

Die Verfahrensstrategien setzen zentrale Arbeitsbedingungen, so dass sie als ein Verfahrenskriterium aufgeführt werden. Die Strategie ist ein aus dem Ziel resultierendes sogenanntes sekundäres Verfahrenskriterium.

Die Auseinandersetzung mit den Strategien, die die Parteien in die Mediation führen, die sie in der Mediation halten oder die sie gar von der Mediation abhalten, ist wichtiger Aspekt, den der Mediator im Blick haben sollte. Die strategischen Kenntnisse wirken sich auf die Herangehensweise in der Mediation, auf die Nachfrage, ihre Implementierung bis hin zum Marketing aus.

Was ist eine Strategie?

Die Strategie beschreibt das Konzept, wie jemand von A nach B kommt.
Eine Strategie ist also immer zielorientiert. Die von den Verfahren gesetzten Ziele können durchaus variieren. Sie können die Streitbeilegung, die Konfliktbeilegung und die Konfliktlösung betreffen. In allen Fällen ist das Verfahren ein Mittel der Parteien, ihre Konfliktstrategie zu verwirklichen. Während sich die Verfahrensstrategie an den Handlungsmöglichkeiten im Verfahren orientiert, richtet sich die Konfliktstrategie an den Handlungsmöglichkeiten im Konflikt aus. Die konfliktstrategischen Optionen werden mit der Konfliktevolution beschrieben.

Die Lehre der Konfliktevolution

Verfahrensstrategien

Ausgangspunkt der strategischen Überlegungen ist die mit den Verfahren verfolgte Strategie, also die jeweilige Verfahrensstrategie. Jedes Verfahren bedingt eine ihm eigene Strategie. Die Verfahrensstrategien unterscheiden sich so, wie sich die Ziele und Methoden der Verfahren unterscheiden. Aus den Unterschieden lassen sich belastbare Kriterien ableiten, um die Mediation von anderen Verfahren abzugrenzen. Damit die möglichen Verfahrensstrategien mit dem Verhalten der Parteien übereinstimmen, müssen sie zu den von den Parteien jeweils verfolgten Konfliktstrategien passen, wenn sie nicht die Konflikstrategie der Parteien verändern und dem Verfahren anpassen. Strategien kommen stets - bewusst oder nicht - bei der Bewältigung von Konflikten und der Durchführung von Streitbeilegungsverfahren zum Tragen. Weil die Verfahren eine Zielvorgabe enthalten, können ihnen Strategien zugerdnet werden. Die folgende Übersicht stellt die leitenden Verfahrensstrategien vor:

Verfahren Stratagie Bezug
Gericht Konfrontation, Kooperation möglich Verfahren
Schlichtung Kooperation, nach Maßgabe der Konfrontation Verfahren, Streit
Mediation Nur Kooperation möglich Verfahren, Umgebung, Streit, Konflikt

Der strategische Plan

Laut Wikipedia1 ist die Strategie ein Plan zur Durchführung eines Vorhabens oder zur Verhinderung von Nachteilen. In der Spieltheorie wird darunter ein vollständiger Plan darüber verstanden, wie sich der Spieler in jeder denkbaren Spielsituation verhalten wird.2 Durch die Strategie wird also das Verhalten eines Akteurs vollständig beschrieben. Auf die Mediation bezogen, beschreibt die Strategie den verfahrensimmanenten Plan zur Erreichung des Verfahrensziels, wobei das Verfahrensziel mit der Konfliktstrategie in Einklang zu bringen ist.

 Merke:
Leitsatz 3890 - Die Verfahren beschreiben die strategischen Möglichkeiten als Wegstrecken der Konfliktbeilegung

Die Mediation muss sich sicherlich mit den strategischen Anforderungen auseinandersetzen, denen sich die Parteien zu stellen haben. Die ins Detail gehende Frage, ob und inwieweit ihr strategisches Verhalten jedoch vorhersehbar ist, soll dem Beitrag über die Spieltheorie vorbehalten bleiben. Hier geht es um die strategischen Rahmenbedingunungen und Optionen.

Die Spieltheorie und die Mediation

Grundformen

Strategisch betrachtet gibt es nur zwei Grundformen des Handelns: Die Kooperation und die Konfrontation. Die Entscheidung für das eine oder das andere, ergibt sich aus der Verfahrenswahl. Die Verfahrensstrategie definiert das taktische Vorgehen der Parteien.

Kooperation

Die Kooperation beschreibt das Zusammenwirken mehrerer Personen zur gemeinsamen Zweckerreichung. Sie grenzt sich von der Konfrontation ab.
Konfrontation

Die Konfrontation ist eine Gegenüberstellung von sich störenden Belangen, die meist in eine streitige Auseinandersetzung führt.3 Sie grenzt sich von der Kooperation ab.


Es ist wichtig zu verstehen, dass die Konfrontation und die Kooperation zwei einander ausschließende Strategien sind. Wer in einer Konfrontation kooperiert, kann schnell den kürzeren ziehen.

Beispiel 15592 - Im Krieg ist die Partei im Vorteil, die einen Informationsvorsprung hat. Gerade weil sie nicht weiß, wozu der Gegner in der Lage ist und was sein nächster Zug sein wird, muss sie sich auf viele Optionen einstellen, was kräftezehrend sein kann. Würde der Gegner in der irrigen Vorstellung, dass die Parteien kooperieren alls seine Pläne offenlegen, wäre der Gegner im Vorteil. Der Krieger ist also gut beraten, wenn er Informationen vorenthält, falsche Informationen zur Täuschung vorlegt und alles tut, um den Gegner zu schwächen.

 Merke:
Leitsatz 15593 - Wer in einer Konfrontation kooperiert hat einen strategischen Nachteil. Die Konfrontation vereitelt den Informationsaustausch und täuscht falsche Informationen vor, um den Gegner in die Irre zu führen. Die Kooperation teilt Informationen. Wenn das kooperative Verhalten zu einem Informationsvorsprung beim Gegner führt, kann er den Vorsprung in der Konfrontation zum Schaden der anderen Partei nutzen.

Spielvorgabe

Die Strategie passt immer zu dem "Spiel", das gerade gespielt wird. Spieltheoretisch betrachtet, ist das von der Konfrontation nahegelegte Spiel (Vorgehen) ein sogenanntes Nullsummenspiel. Das Nullsummenspiel zeichnet sich dadurch aus, dass der Gewinn stets auf Kosten des Verlierers verteilt wird. Somit legt bereits das gewählte Spiel (also das Verfahren und nicht notwendigerweise der Konflikt) die Strategie nahe, den Gegner zum Verlierer machen zu wollen. Bei einem sogenannten Nicht-Nullsummenspiel wird der Gewinn unabhängig vom Verlust des Gegners bestimmt. Es gibt einen Gewinn aber keinen Gewinner (Sieger).4

Die Logiken des Nullsummenspiels und des Nicht-Nullsummenspiels

Zielvorgabe

In einem Prozess, wie dem Gerichtsverfahren, geht es darum, den Prozess zu gewinnen. Es geht also um den Sieg. Die Zielvorgabe führt automatisch in ein kontroverses Ziel, sobald auch die andere Partei obsiegen will. Die Logik des Nullsummenspiels führt zu einem konfrontativen Wettbewerb (oder bildet ihn ab). Nicht-kooperative Spiele sind meist aktionsorientiert. Die Taktik spielt dort eine wichtige Rolle. Die Parteien konzentrieren sich darauf, wie sie zum Sieger werden.

Im Nullsummenspiel besteht der leichteste Weg zum Sieg oft darin, den Gegner zum Verlierer zu machen. Denn wenn der Gegner verliert, stellt sich automatisch der Sieg her, weil der Verlust des Gegners den Gewinn definiert. Im Gerichtsverfahren macht sich die Gewinn-Verlustbeziehung besonders an der Kostenentscheidung bemerkbar. Denn dem Verlierer werden die Kosten des Verfahrens im Umfang eines Verlierens auferlegt.

kontroverses Ziel

Eine strategische Möglichkeit, den destruktiven Wettbewerb der Parteien im Verfahren zu umgehen, ist das Ausrichten von kollisionsfreien Zielen. Das ist z.B. der Fall, wenn die Parteien nach einem Kompromiss suchen. Der Kompromiss legt eine Ausweichstrategie nahe, wenn beide Parteien meinen, dass sie den prozessualen Sieg über die andere Partei nicht oder nur mit erheblichem Nachteil erreichen können. Die Vorgehensweise passt zu Vergleichsgesprächen oder zu einer Schlichtung. Die Parteien befinden sich aber nach wie vor im Wettbewerb. Weil sie im Prozess ein Einverständnis von der Gegenseite benötigen, um den Vergleich abschließen zu können, ist der Wettbewerb (also die Möglichkeit, den anderen zu übervorteilen) eingeschränkt. Mit der Setzung von kollisionsfreien Zielen gerät die Auszahlung (also die Lösung, nicht die Entscheidung) in den Vordergrund des Denkens.

kollisionsfreie Zielen

Die Mediation geht noch weiter. Sie bietet nicht nur ein Nicht-Nullsummenspiel an. Sie gibt auch ein einheitliches Ziel vor, auf das sich beide Parteien verständigen können. Bitte beachten Sie den Grundsatz:

 Merke:
Leitsatz 4206 - Nur ein gemeinsames Ziel erlaubt einen gemeinsamen Weg. Deshalb ist es wichtig, dass sich die Parteien das gemeinsame Ziel setzen, eine Lösung zu finden. Damit wird der Weg des (gemeinsamen) Suchens ermöglicht!

Die Mediation geht davon aus, dass sich der Lösungsradius (der Verteilungskuchen oder die Auszahlung) stets so weit vergrößern lässt, dass die Parteien um ihren Gewinn nicht fürchten müssen. Der Vorteil des Gegners steht dem eigenen Vorteil nicht im Wege. Denn der eigene Gewinn basiert nicht auf den Verlusten des Gegners. In einem Nicht-Nullsummenspiel gibt es also keinen Grund mehr zur Konfrontation.

Beispiel 14821 - Zwei Spieler legen ein Puzzle. Sie kennen das Bild, das mit den Puzzlesteinen zu legen ist nicht. Plötzlich findet der Spieler A den markanten Stein, den er auch an die richtige Stelle legt, sodass das Motiv festzulegenden Bildes erkennbar wird. Spieler B wird jetzt nicht sagen: „Tu den Stein weg ich hab vorher schon gesehen dass der Stein an dieser Stelle gehört". Bei einem Puzzle kommt es nicht darauf an wer als erster Testbild vervollständigt hat. Es gibt keinen Gewinner. Es gibt lediglich einen Gewinn. Es kommt darauf an, dass das Puzzlebild zustande kommt.


Das gemeinsame Ziel wirkt sich nicht nur auf die Strategie, sondern auch auf das Denken aus. Sie führt in ein paralleles Denken hinein. Das gemeinsame Ziel der Mediation ist stets das Finden einer Lösung, mit der alle zufrieden sind.5 Der Weg ist die Suche. Die Suche führt automatisch in eine strategische Kooperation. Deshalb ist es bei einer korrekten Zielsetzung nicht erforderlich, die Medianden ausdrücklich auf die Notwendigkeit zur Kooperation hinzuweisen. Schädlich ist der Hinweis aber nicht, denn die Mediation ist auf eine Kooperation angewiesen. Das gemeinsame Ziel wird möglich, weil es nicht auf die kontroverse Lösung, sondern auf den dahinter liegenden Nutzen gerichtet wird.6

parallele Ziele
Die Beispiele zeigen, dass die Strategie nicht nur von der Zielstzung abhängt, sondern auch Einfluss auf das Denken und Handeln im Verfahren nimmt. Die Abstimmung mit den ebenfalls als Verfahrenskriterium heranzuziehenden Kommunikationsmodellen verstärkt den gewünschten strategischen Effekt.

Kommunikationsmodelle

Die Konfrontationsanfälligkeit

Auch wenn sich die Parteien für eine Mediation entschieden haben, ist der kooperative Weg noch keineswegs gesichert. Wer nicht an den Erfolg der Mediation glaubt, wird immer noch einen Plan B im Kopf haben und sich die Konfrontation (zumindest als eine Drohgebärde) offen halten. Zweifel am Erfolg der Mediation wirken sich auf die Kooperation aus. Sie entstehen nicht nur aus einem Misstrauen dem Verfahren gegenüber. Sie können auch durch das (uneinsichtige) Verhalten des Gegners oder durch Einflüsse des Helfersystems von außen dazu führen, dass die Partei die Kooperation ständig in Frage stellt. Der Mediator wird die Diskrepanz bemerken, wenn die Partei zwar der Mediation zugestimmt hat, ihr Denken und Handeln aber nach wie vor konfrontativ ausgerichtet ist.

Beispiel 14822 - Die Parteien A und B befinden sich in einer Mediation. Hintergrund ist ein hoch eskaliert der Konflikt. Die Parteien zeigen Ansätze zu einer Verhandlung. Parteiart droht aber ständig damit, die Mediation abzubrechen, um eine gerichtliche Auseinandersetzung herbeizuführen. Offenbar vertraut die Partei darauf, dass der Richter ihr zuspricht, was sie erreichen will. Die Drohungen zeigen, dass die Partei noch im konfrontativen Denken verhaftet ist. Sie hat sich auf das Spiel der Mediation noch nicht wirklich eingelassen. Der Mediator konnte Fragen: „Warum gehen Sie nicht vor Gericht, wenn sie glauben dass sie dort erzielt besser erreichen?". Mit dieser Frage wird er den Nutzen thematisieren, den der eine oder andere Weg herbeiführen kann.


Wenn die Mediation korrekt initialisiert und von den Parteien verstanden wurde, haben sie keinen logischen Grund mehr zur Konfrontation, denn die Mediation geht davon aus, dass sich die Auszahlung (also der Kuchen) beliebig vergrößern lässt. Diese Vorstellung ist allerdings vielen Parteien nicht geheuer. Sie müssen erst Vertrauen in das Verfahren gewinnen, um daran zu glauben. Erst wenn sie sich auf die Mediation einlassen, rückt auch in ihrem Verständnis die Kooperation immer mehr in den Vordergrund. Der Mediator wird die Verhaltensänderung bemerken.

Wenn dem Mediator auffällt, dass die Parteien aus dem konfrontativen Denken nicht herauskommen, kann nur noch der Konflikt als Ursache für dieses Verhalten in Betracht kommen. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass die Mediation korrekt initialiasiert und fehlerfrei ausgeführt wurde. Die Fähigkeit, das Konfliktverhalten vom Prozessverhalten zu unterscheiden, liefert dem Mediator Anhaltspunkte für die Konfliktanalyse. Über die von den Parteien verfolgte Konfliktstrategie wird ihre Sicht auf den Konflikt erkennbar. Deshalb ist es wichtig, dass der Mediator in der Lage ist, die Konfrontation vom kooperativen Verhalten zu unterscheiden um sie entweder dem Konflikt oder dem Prozess zuzuordnen.

 Merke:
Leitsatz 3891 - Die Mediation gibt keinen Anlass zum Streit (zur Konfrontation)

Verhalten in der Kooperation Verhalten in der Konfrontation

Die Mediationsstrategie

Wenn und weil die Mediation auch als ein Erkenntnisprozess verstanden werden kann, wäre es zu kurz gedacht, die Mediationsstrategie lediglich auf eine Strategie des Mediationsverfahrens zu beschränken. Sie verbindet sich bereits im Vorfeld des Verfahrens mit der Konfliktstrategie, indem sie Möglichkeiten zur Vermeidung einer Konfrontation anbietet. Dann hilft sie bei der Überführung der Konfrontation in eine Kooperation und schließlich noch bei der Bewältigung der Kooperation selbst. Die nachfolgende Skizze zeichnet die Mediationsstrategie deshalbals eine durchgängige Strategie mit drei unterschiedlichen Einsatzmomenten.

strategie

Zusammengefasst könnte man sagen, die Mediationsstrategie ist eine Strategie der Weltenvereinigung im mehrfachen Sinn.

 Merke:
Leitsatz 14824 - Die Mediation verfolgt eine Strategie, alle Prozesse auf dem Weg der Konfliktbeilegung auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Auch wenn die Sicht über das (konkrete) Verfahren hinausgeht, umfasst die Mediationsstrategie zunächst natürlich das strategische Handeln innerhalb der Mediation. Das gilt auch dann, wenn das Handeln innerhalb der Mediation nicht losgelöst von den Außeneinflüssen betrachtet werden kann. Deshalb ist die Mediationsstrategie auch mit der Konfliktstrategie und der Strategie aller parallel laufenden Verfahren und Vorgänge zu kombinieren oder deutlich abzugrenzen.

Um die unterschiedlichen Einflüsse zu differenzieren, ist es hilfreich, wenn zwischen der Verfahrensstrategie (der Strategie innerhalb der Mediation), der Migrationsstrategie (Verfahren zur Überleitung in eine Kooperation) und der Vermeidungsstrategie unterschieden wird. In allen Fällen ist eine Abstimmung mit der dahinterliegenden Konfliktstrategie erforderlich.

Der gemeinsame Nenner der Mediationsstrategie zielt - unabhängig von dem Einsatzmoment - stets darauf ab, dass die Parteien in die Lage versetzt werden, selbst eine Lösung zu finden. Vor Beginn des Mediationsverfahrens müssen sie in die Lage versetzt werden, selbst den richtigen Weg in die Konfliktbeliegung zu erkennen. Auch dabei hilft die Mediationslogik. Um den Parteien den Weg in die Lösungsfindung zu ermöglichen, werden alle Hindernisse aus dem Weg geräumt, die einer einvernehmlichen Löung im Wege stehen. Die auszuräumenden Lösungshindernisse treten nicht nur innerhalb des Verfahrens auf. Sie entstehen auch in der Außenwelt und im Vorfeld, wo kollidierende Strategien ins Spiel kommen. Wenn die Verfahren die strategischen Möglichkeiten als Wegstrecken der Konfliktbeilegung beschreiben, besteht der strategische Ansatz der Mediation entweder darin, diese Strategien einzubeziehen, sie zu kombinieren oder auszugrenzen.

Beispiel 14823 - Die Herangehensweise bei Trennungen in Familienangelegenheiten verdeutlichen das Problem und die Herangehensweise. Dort wird versucht, ein gemeinsames Ziel aller Prozesse herauszuarbeiten, um die Prozesse auf einen gemeinsamen Nenner ausrichten zu können. Das gemeinsame Ziel der Trennungsprozesse ist die Wiederherstellung der Autonomie.



Mediationsstrategie Lösungshindernisse

Die Konfliktstrategie

Aus der Sicht der Parteien steht stets die Konfliktbewältigung im Vordergrund. Für sie ist das Verfahren lediglich ein Mittel zum Zweck. Das Verfahren wird benutzt, um die Konfliktstrategie zu verwirklichen. Die Mediation muss diesen Zusammenhang berücksichtigen können, weshalb die Konfliktstrategie zwangsläufig in den Mittelpunkt der strategischen Aufmerksamkeit gerät.

Die Konfliktstrategie stellt die übergeordnete Strategie dar. Sie treibt das Verhalten der Parteien mit jeder Eskalationsstufe mehr und mehr in eine Konfrontation. Das macht sich in den Verfahren bemerkbar. Je weiter die Eskalation getrieben wird, umso größer wird die Wahrscheinlichkeit, dass das limbische System die Kontrolle übernimmt. Es kann zu einer Kompetenz-Amnesie kommen. Sie verdichtet das Denken auf die in nicht-kooperativen Spielen vorherrschende Aktionsorientierung.

Beispiel 12063 - Zwei Parteien werden in einen Wettbewerb hineingezogen. Sie werden Rücken an Rücken gesetzt und aufgefordert, ein Gebot abzugeben. Der Entertainer lobt einen 100 € Schein aus und sagt: „Wer von Ihnen das höchste Gebot abgibt, bekommt das Geld!". Er stichelt die Partei noch ein wenig auf, sodass sie in Wettbewerbsstimmung geraten. Das Wettspiel beginnt. Die erste Partei bietet einen Euro. Die zweite bietet zwei Euro. Das geht dann so weiter. Der Gewinn und die Möglichkeit einen finanziellen Vorteil zu erlangen gerät immer mehr in den Hintergrund. Im Vordergrund steht nur der Zwang zum Siegen. Niemandem fällt auf, dass die Parteien inzwischen schon mehr bieten, als sie ausgelobte Geldsumme. Die eine Partei ist schon bei 110 € angekommen. Um deren Sieg zu verhindern, bietet die andere Seite 120 €. Hauptsache ist, jeder geht als Sieger aus dem Spiel heraus. Dass die Kosten des Sieges höher sind als der Gewinn und dass bereits alle Spieler verloren haben, interessiert niemanden mehr.


Der Drang zum Siegen entwickelt sich in eine stabile Strategie, die in dem soganannten Nash-Gleichgewicht zum Ausdruck kommt. Das Nash-Gleichgewicht tritt ein, wenn kein Spieler mehr auf eine Ausweichstrategie zugreifen kann. Die Parteien können aus der Konfrontation nicht mehr ausbrechen. Sowohl für die Nachfrage nach der Mediation wie für ihre Durchführung kommt es also darauf an, die Verfahrensstrategie mit der Konfliktstrategie in Einklang zu bringen. Die Mediation funktioniert nur, wenn die Strategie auf eine Kooperation ausgerichtet wird. Das ist eine besondere Herausforderung, wenn die Konfliktstrategie eine Konfrontation nahe legt. Gegebenenfalls ist es erforderlich, die Konfliktstrategie infrage zu stellen, damit die Mediation überhaupt eine Chance hat.7

Über die Arbeit am Konflikt

Der Koordinierungsbedarf

Die strategische Zuordnung des Handelns zum Konflikt einerseits oder zum Prozess andererseits ist nicht die einzige Abgrenzung, die der Konfliktmanager (oder der Mediator) im Blick haben sollte. Komplexität, Irritation und Verbreitung von Chaos sind Konflikteigenschaften, die sich in dem Aufeinandertreffen verschiedener Strategien bemerkbar machen. Folgende Handlungsstränge können die strategische Planung beeinflussen:

  1. Die Konfliktstrategie der Partei (Siehe in der Skizze die Linie "Konflikt A")
  2. Die Konfliktstrategie des Gegners (Siehe in der Skizze die Linie "Konflikt B")7
  3. Die Streitstrategie der Parteien (Siehe in der Skizze die Linie "Streit").
  4. Die Verhandlungsstrategie (Siehe in der Skizze die Linie "Verfahren")

Natürlich kommen noch Einflüsse Dritter in Betracht, die auf das Verhalten der Parteien einwirken, ganz zu schweigen von den Strategien der Verfahrensbetreiber und Dienstleister selbst, die ja auch eigene Interessen mit dem Verfahren verfolgen.

Strategien

Alle Strategien orientieren sich aneinander. Sie können aber auch voneinander abweichen, sich ergänzen, beeinflussen oder gar behindern. Es gilt der Grundsatz:

 Merke:
Leitsatz 14825 - Je besser die Strategien aufeinander abgestimmt werden können, umso glatter verläuft der Prozess.

Eine Koordinierung wird auch erforderlich, weil die Parteien regelmäßig unterschiedliche Sichten auf sich, den Gegner und das Geschehen haben.

Die Selbstsicht
Die Vielfalt an Möglichkeiten begünstigt Selektionen und unterschiedliche Sichten auf dasselbe. Jede Partei wird ihre eigene Konfliktstrategie in den Vordergrund stellen. Die Summe ihrer strategischen Möglichkeiten wurde von Schwarz in der sogenannten Konfliktevolution zusammengestellt. Nach dieser Theorie entscheidet sich die Konfliktpartei immer für die aus ihrer Sicht wirkungsvollste Strategie. Wenn das Gericht angerufen wird, hat sie sich beispielsweise für die Delegation als die zielführende Strategie entschieden. Sie wird die Strategie erst wechseln, wenn sie sich als wirkungslos erweist.

Die Lehre von der Konfliktevolution

Erwartet die Partei eine Konfrontation, haben kooperative Verfahren schlechte Chancen. Aus ihrer eigenen Konfliktorientierung heraus wird sich die Partei stets für das Verfahren entscheiden, das ihrer Vorstellung von einer Konfilktlösung am nächsten kommt. Natürlich üben die Emotionen bei dieser Betrachtung einen mehr oder weniger starken Einfluss auf die Einschätzungen und Wünsche für die Konfliktbeilegung aus. Wird die Kooperation für unangemessen oder aussichtslos gehalten, fällt die Wahl automatisch auf ein konfrontatives Verfahren. Wird hingegen die Konfrontation für nicht angemessen oder aussichtslos gehalten, fällt die Wahl automatisch auf ein kooperatives Verfahren. Letzten Endes ist entscheidend, wie die Parteien die Lage einschätzen. Halten sie eine Angleichung für möglich, werden sie kooperieren. Meinen sie, die Kooperation bringt ihnen keinen Vorteil, werden sie konfrontieren. Die Parteien achten bei dieser Entscheidung jedoch auf die Lösung (den Ausgang des Verfahrens). Der bereits angedeutete Fokus auf den Nutzen würde stets die Kooperation nahelegen.

Auswirkungen der Fokussierung

Ein Wechsel der Strategie kommt in Betracht, wenn sich die verfolgte Strategie als nicht zielführend oder wirkungslos erweist. Dabei orientiert sich die Partei stets daran, wie sie das Verhalten des Gegners einschätzt. Somit spielt auch die Fremdsicht bei der Entscheidungsfindung eine Rolle.

Die Fremdsicht
Es ist ein Merkmal des Konflikts, dass der Gegner stets im Fokus der Konfliktparteien ist. Das gegnerische Verhalten wird bewertet und oft (nicht immer zutreffend) als Angriff interpretiert. Ihre Interpretation führt zu der Reaktion:

"Wenn Du einen Krieg willst, den kannst Du haben.
Du wirst schon sehen was dann passiert. Dafür trägst Du dann die Verantwortung"

Die Konfliktwahrnehmung legt es nahe, dass sich jede Partei als reagierend und den Gegner als agierend ansieht. Konsequent macht sie den Gegner für alles verantwortlich, was dann passiert. Markant ist, dass sie das Spiel des Gegners ohne Not mitspielt. Wenn eine Konfrontation angesagt ist, führt oft auch ein Verhandlungsangebot keinen Strategiewechsel herbei. Meist ist auch gar kein echtes Verhandlungsangebot gewollt. Das zeigt sich z.B. daran, dass die Verhandlung unter Bedingungen gestellt wird, die der Gegner von vorne herein nicht annehmen kann oder wenn die Verhandlung nicht mehr erwartet, als eine Unterwerfung.

"Wenn Du Dich nicht meinen Bedingungen unterwirfst, kommt für mich eine Mediation nicht in Frage" oder
"Wenn Du mir die Pistole auf die Brust setzt, verhandele ich nicht" oder
"Mit Terroristen verhandle ich nicht".

Alle diese Reaktionen lassen sich auf das (vermeintliche) Spiel des Gegners ein.

"Ich würde ja verhandeln. Aber bei dem Gegner macht das keinen Sinn. Der ist doch nicht bei Verstand!"


Wäre es nicht schlau, das eigene Spiel zu spielen und nicht im Kopf des Gegners zu denken?
Besonders im Konflikt stellt sich die Frage, wie sich die Partei vom Gegner befreien kann. Man sollte meinen, das dies ihr eigentliches Ziel ist. Tatsächlich reagiert die Partei aber in einer Art und Weise, dass sie den Gegner bindet, anstatt ihn loszuwerden. Ein Nullsummenspiel läuft so lange, bis der Sieger feststeht. Und das kann sehr lange dauern. Irgendwann geht die Partei davon aus, dass sie sich nur noch durch die Vernichtung des Gegners befreien kann. Tatsächlich kann sie sich dem Gegner aber nicht ohne weiteres entziehen. In einem Gerichtsverfahren beispielsweise, würde sich ihre Passivität zum Nachteil auswirken. Sie würde zu einer Verurteilung führen. Deshalb wird das Gerichtsverfahren künstlich in die Länge gezogen, durch mehrere Instanzen geführt, bis der Sieger feststeht oder solange eine Partei glaubt, dass der Sieg möglich ist.

Das Kooperationsdilemma

Der Übergang von der Konfrontation in die Kooperation ist gar nicht so einfach. Denn strategisch betrachtet ist eine Kooperation in einer Konfrontation gar nicht möglich. Die Logik passt in die Konflikttheorie. Auch sie führt die Parteien in ein Claiming, wo Forderungen gestellt werden. Forderung und Gegenforderung geraten in einen Widerspruch. Der Fokus wird auf die Lösung gerichtet, die den Widerspruch aufgreift, indem sie nur ein Entweder - Oder erlaubt. Mit dieser Vorstellung kommt der Kampf um den Sieg auf. Das eine ergibt das andere und ... schon ist die Eskalation in vollem Gange.

Was den Gegner dazu bewegt sich zu nähern, ist die Aussicht auf Vorteil.
Was den Gegner vom Kommen abhält ist die Aussicht auf Schaden.

Das Zitat von Sunzi belegt die gängige Logik. Die Schadenszufügung ist ein Merkmal der Konfrontation. Sie suggeriert den Parteien (jenseits der psychologischen Effekte und innerhalb des Nullsummenspiels) den größtmöglichen Nutzen. Gleichzeitig schließt sie eine Konfrontation aus. Wenn sich die Konfrontation erst einmal hergestellt hat, wird jede kooperative Maßnahme als ein kriegerischer Akt verstanden.

Beispiel 11961 - Stellen Sie sich ein außerordentlich kämpferisches Schachspiel vor. Es geht ums Ganze. Plötzlich macht der Gegner den wohlgemeinten Vorschlag: "Setz doch die Dame mal auf C7". Was wird der Gegenspieler tun? Wird er das Kooperationsangebot annehmen? Wird er den Vorschlag als solches überhaupt erkennen können?


Der Grund dafür ergibt sich aus dem gedanklichen Kontext. In einer Konfrontation wird jede Maßnahme und jedes Ereignis unter dem Aspekt der Konfrontation gewürdigt. Das Denken wird eingeschränkt. Misstrauen dominiert die Gedanken. Würde der Gegner dem vermeintlichen Kooperationsangebot vertrauen, könnte es sein Schaden sein, wenn er einer Täuschung unterliegt oder auf eine Finte hereinfällt.

 Merke:
Leitsatz 3892 - Eine Kooperation ist in einer Konfrontation nicht möglich. Kooperation und Konfrontation schließen einander aus!

Das Zitat von Sunzi übersieht eine dritte Alternative. Statt dem Gegner Schaden zuzufügen, genügt es, seinen Angriff als nutzlos herauszustellen, um einen Strategiewechsel herbeizuführen. Die Herangehensweise entspricht der Philosophie des Aikido. In der Kampfkunst geht es nicht darum, den Gegner zu besiegen, sondern darum, seinen Angriff wirkungslos zu machen. Die Mediation greift diese Logik auf.8 Sie werden erleben, dass Angriffe innerhalb der Mediation verpuffen. Leider setzt dieser Effekt das Zustandekommen eines Mediationsverfahrens voraus.

Der Strategiewechsel

Außerhalb des Verfahrens der Mediation ergeben sich folgende Möglichkeiten, die Kooperationsbereitschaft zwischen den Parteien trotz einer bestehenden Konfrontation herzustellen:

  1. Spielewahl: Grundsätzlich hat jeder Spieler die Wahl, ob er das Spiel mitspielt.
  2. Spielwechsel: Die naheliegende Möglichkeit eine Konfrontation zu beenden besteht darin, die Mediation als ein neues Spiel auszurufen.
  3. Migrationsstrategie: In manchen Fällen muss der Strategiewechsel Schritt für Schritt vorbereitet werden.
  4. Verhaltensänderung: Auch das Verhalten einer Partei kann zum Strategiewechsel motivieren.
Die Spielewahl
Wer bestimmt eigentlich, welches Spiel zu spielen ist und wer sagt, dass der andere Spieler das Spiel mitspielen muss. Es gibt grundsätzlich die Möglichkeit, dem Spiel auszuweichen. Wenn es gelingt, das Spiel nicht mitzuspielen, wird es enden.

Beispiel 16089 - Stellen Sie sich vor, Sie spielen Schach. Ihr Gegner zieht die Figuren aber wie bei Halma. Wahrscheinlich werden Sie ihn darauf hinweisen, wie er zu spielen hat. Wenn das nicht gelingt, brechen Sie ab oder spielen auch mit den Schachfiguren Halma, je nachdem was Ihnen wichtig ist.

Beispiel 16090 - Ein Filmbeitrag von Arte (der leider nicht mehr verfügbar ist) schilderte folgende Situation: Ein am Down-Syndrom erkranktes, vierjähriges Kind mit sicherer Bindung schubst seine Freundin von hinten auf der Schaukel an, sodass sie auf der Schaukel schwingen kann. Das Kind und die Freundin haben Spaß daran. Plötzlich erscheint auf dem Spielplatz ein etwas älteres Mädchen. Sie ist neidisch und will selbst das Mädchen auf der Schaukel anschubsen. Rücksichtslos schiebt sie das kranke und ihr unterlegene Kind zur Seite und schubst jetzt selbst das Mädchen auf der Schaukel an. Das weggestoßene Kind überlegt eine kurze Weile. Dann geht sie um das rücksichtslose Mädchen und um die Schaukel herum und schubst das Mädchen auf der Schaukel von vorne an.

Der Spielwechsel
Nicht immer gelingt es, dem Spiel auszuweichen. Aber auch wenn man sich darauf einlässt, und der Drang zum Siegen zu einem Nash-Gleichgewicht führt, gibt es durchaus eine Ausweichstrategie, auf die die Parteien zugreifen können. Die Frage ist lediglich, ob ein einseitiger Zugriff Erfolg haben kann. Diese Frage wird im Zusammenhang mit der Migrationsstrategie oder der Verhaltensänderung besprochen. Wie leicht es ist, einen Strategiewechsel herbeizuführen, wenn beide Parteien dazu bereit sind, beweist die Abwandlung des Schachbeispiels.9
Beispiel 14826 - Während des Schachspiels bemerkt Spieler A eine Stellung, die er vor wenigen Tagen in einem Schachrätsel gesehen hat. in der identischen Spielsituation sollte das Matt in nur drei Zügen herbeigeführt werde. Spieler A schlägt seinem Gegner vor, das Schachspiel zu unterbrechen, um das Rätsel vorab zu lösen. B stimmt dem Vorschlag zu. Die Spieler überlegen also, wie es möglich ist, den gegnerischen König mit nur drei Zügen Matt zu setzen. A Schlägt vor, dass B die Dame auf C7 setzen solle. B führt den Zug sofort aus.


Spieler B hätte in einem Schachspiel niemals kooperiert. Nachdem Spieler A jedoch vorgeschlagen hat, das Nullsummenspiel in ein Suchspiel umzuwandeln, stand der Kooperation nichts mehr im Wege. Der Wechsel in ein anderes Spiel bietet stets eine Ausweichstrategie (Exit-Strategie) an. Die Vereinbarung einer Mediation ist nichts anderes als die Absprache, ein Suchspiel durchzuführen. Ob dafür ein förmlicher Verfahrenswechsel erforderlich ist, hängt von dem Eskalationsgrad ab.

Mit der Bereitschaft zum Spielwechsel stellt sich automatisch eine Kooperation her, weil die Kooperation die zu einem Suchspiel passende Strategie darstellt. Der Mediation kommt dabei zugute, dass sie anders ist.10 Der förmliche Verfahrenswechsel und die dadurch mögliche Einrichtung eines geschützten Raumes, erfolgen also hauptsächlich aus strategischen Gründen.11 Bei der Wahl des passenden Spiels hilft die Weisheit von General Sunzi weiter:

Der klügste Krieger ist der, der niemals kämpfen muß.


Die Betonung liegt auf MUSS. Auf die Verfahren gemünzt, lautet die Weisheit: Der kluge Verfahrensstratege ist der Spielmacher, der sich nicht dem Konfrontationsspiel des Gegners ausgeliefert fühlt. Der Spielmacher bestimmt das zu spielende Spiel, nicht der Gegner. Mit dieser Erkenntnis verändert sich nicht nur der Fokus auf das Geschehen, sondern auch die strategische Herangehensweise. Der Spielmacher hat die möglichen Spiele im Sinn, nicht das Ergebnis. Dazu ein anderes Beispiel:12

Beispiel 15975 - Auf einem Spielplatz kommt es zu folgender Situation: Ein etwa fünfjähriges, behindertes Mädchen spielt mit ihrer nicht behinderten Freundin im Kindergarten, die auf einer Schaukel sitzt. Das behinderte Mädchen steht hinter ihr und schubst sie an, damit ihre Freundin in Schwung kommt. Es ist eine harmonische Situation, die dadurch gestört wird, dass ein anderes, größeres und ebenfalls nicht behindertes Mädchen das fünfjährige Mädchen zur Seite schiebt und selbst das auf der Schaukel sitzen Mädchen anschubst. Anstatt sich auf einen Streit mit dem größeren und offensichtlich überlegenen Mädchen einzulassen und sich gedemütigt zu fühlen, überlegt das zu Seite geschobene, fünfjährige Mädchen kurz, was zu tun ist. Sie geht dann um die Schaukel herum, stellt sich vor ihre Freundin, die auf der Schaukel sitzt, und schubst sie von vorne. Ohne Streit, ohne Aggression. Wer ist der Gewinner dieses Spiels?


Es gibt viele Wege, sich durchzusetzen. Der Spielemacher kennt die Weichen, die zu stellen sind, damit sich das eine oder das andere Spiel verwirklicht. Vor allem denkt er (zumindest auch) außerhalb des Spiels und schaut auf den Nutzen.

Migration 2

Die strategische Exklave
Das kooperative Suchspiel ist auch dann möglich, wenn die Konfrontation der Parteien schon weit ausgeprägt ist und sie nicht bereit sind, die Konfrontation abzubrechen. Die mangelnde Bereitschaft lässt sich aus der Lehre der Konfliktevolution herleiten. Demnach findet der (endgültige) Wechsel von der Konfrontation in die Kooperation erst atstt, wenn die Konfrontation keine strategischen Erfolgsaussichten mehr bieten kann. Der Spielwechsel wird also erleichtert, wenn damit keine Verschlechterung der Konfrontationslage einhergeht. Das neue Spiel löst also zumindest zunächst das alte Spiel nicht ab. Es wird parallel gespielt, sodass das "alte" Spiel weioterhin möglich bleibt. Um diesen Effekt zu erreichen, wird das neue Spiel so angelegt, dass es lediglich eine strategische Exklave darstellt, in dem eine Kooperation möglich wird. Sie bildet lediglich einnen Einschub, der die Konfrontation zwar pausiert aber nicht zwingend abbricht. Die Exklave löst das strategische Dilemma, dass eine Kooperation nicht innerhalb der Konfrontation möglich ist. Sie muss umso stärker ausgeprägt sein, je höher die Konfrontationn eskaliert ist. In dem neuen Spiel ist darauf zu achten, dass die Konfrontationslage dadurch nicht verändert wird. Damit werden hohe Anforderungen an die Vertraulichkeit gerichtet. Es ist auch darauf zu achten, dass die eingeschobene Mediation nicht etwa durch künstliche Verzögerungen die Chancen bei einer Fortsetzung der Konfrontation verändert. Gelingt die Kooperation, erübrigt sich eine Fortführung des Konfrontationsspiels. Sollte die (eingeschobene) Kooperation jedoch scheitern, kann die Konfrontation unbeeinträchtigt weitergeführt werden. Die Parteien haben also kein strategisches Risiko. Der kooperative Raum wird aus der spieltheoretischen Sicht auf das andere Spiel begrenzt. Das neue Spiel stellt insofern eine Exit-Strategie zur Verfügung, weil sie die Konfrontation unterbricht und nicht linear fortführt.13
Die Migrationsstrategie
Was so einfach klingt, stellt in der Praxis eine Herausforderung dar. Das Mediationsverfahren setzt voraus, dass sich alle Parteien (im Vorfeld) für diesen Weg entschieden haben. Es kann, anders als das Gerichtsverfahren, nicht einseitig eingeleitet werden. Es ist allerdings möglich, die Kompetenz der Mediation zu nutzen, indem die strategische Ausgangslage der Parteien schon im Vorfeld der Mediation in einer Art und Weise verändert wird, dass sich die Kooperation als eine abweichende Strategie anbietet, mit der sich beide Parteien erkennbar besser stellen.

Rational betrachtet, ergibt sich der Spielanreiz (das Motiv) aus einer einfachen Kosten-Nutzen-Analyse. Die Parameter ergeben sich aus der Reichweite des Verfahrens und dem Investitionsaufwand. Außer der rationalen Sicht ergibt die emotionale Sicht einen anderen Verfahrensanreiz. Emotionen stehen der Vernunft regelmäßig im Wege. Sie verführen zur Konfrontation, auch wenn sie unvernünftig ist. Eine (rationale) Entscheidung für eine Mediation ist der Partei in dieser Situation kaum möglich. An diesem Punkt enden übrigens oft die spieltheoretischen Überlegungen, weil sie von einem rationalen Entscheidungsverhalten in sozialen Konfliktsituationen ausgehen. Interessanterweise bietet die Kompetenz der Mediation die Möglichkeit, die Emotionen in den Griff zu bekommen und die Motivation zu verändern. Dieser Ansatz setzt nicht zwingend voraus, dass ein Mediationsverfahren bereits nachgefragt ist. Es gibt Verfahren oder Verfahrensweisen, die sich dieser Logik unterwerfen. Beispiele sind die Pre-Mediation oder die integrierte Mediation gegebenenfalls auch das kostenlose Informationsgespräch. Anders als in einem Gespräch inkludiert die Integrierte Mediation mediative Kompetenzen in alle Verfahren, die dem Mediationsverfahren vorgeschaltet sind. So wird es möglich, einen nachhaltigeren Einfluss auf die Parteien auszuüben. Die Parteien können in kleinen Schritten von der Konfrontation in eine Kooperation überführt werden. Die Herangehensweise entspricht der Migrationsstrategie. Sie kann eingesetzt werden, wo die Mediation noch nicht nachgefragt ist und Appelle für eine Kooperation (oder eine Mediation) ungehört bleiben. Voraussetzung ist lediglich, dass der Initiator einen wie auch immer gearteten Zugriff auf beide Parteien hat. Das beste Beispiel dafür bietet ein Gerichtsverfahren. Der Richter hat Zugriff auf beide Parteien und er kann deren Verhalten im Prozess in die eine oder andere Richtung, eskalierend oder deeskalierend, beeinflussen.

Bei der Migrationsstrategie kommt es darauf an, die Weichen zu stellen, die aus der Konfrontation herausführen. Das Handeln muss insgesamt auf eine Kooperation gerichtet sein. Die Migrationsstrategie basiert auf dem Grundsatz, dass der Mensch stets den Weg des geringsten Widerstandes wählt, sofern ihm überhaupt eine Wahl gelassen wird.

Beispiel 11962 - Die Verhandlungsbedingungen der Kardinäle bei der Papstwahl sind so ausgerichtet, dass die Kardinäle keine andere Wahl haben als sich zu einigen. Nur dann dürfen Sie die Konklave wieder verlassen.


Neben der strategischen Weichenstellung kommt es natürlich auch darauf an, dass die Parteien die zum Strategiewechsel führenden Erkenntnisse gewinnen. Sie müssen in der Lage sein, den sich für sie herausbildenden Verfahrensnutzen zu erkennen. Die Ausführungen zur Mediationsbereitschaft geben Anhaltspunkte dafür, wie die Parteien für ein kooperatives Verfahren motiviert werden können. Ein praktisches Beispiel für die erfolgreiche Anwendung dieser Methode wurde im sogenannten AltenkirchenerModell erprobt. Die Vorgehensweise funktioniert aber auch in anderen Streitigkeiten. Das Konzept ist einfach. Die Umsetzung ist allerdings so schwierig, wie die Rahmenbedingungen und die vorgegebenen (möglichen) Wege. Die verfahrensübergreifende Strategie, besteht darin, den Weg in die Kooperation leicht und den Weg in die Konfrontation schwierig zu gestalten.

 Merke:
Leitsatz 3893 - Der Weg in die Kooperation muss erleichtert, der Weg in die Konfrontation muss erschwert werden

Sicher spielt dabei auch die Kultur eine Rolle. Welche Möglichkeiten das Umfeld, die Verfahren und die Handlungsoptionen dazu geben, zeigen ihre strategischen Zuordnungen. Die Erfahrungen im Altenkirchener Modell haben gezeigt, dass sich die Parteien zunächst gegen den kooperativen Weg wehren. Dann aber spüren Sie den Kontrollgewinn und das was sich am besten mit dem Begriff Empowerment umschreiben lässt. Es stellt sich so etwas wie Stolz her und Eigeninitiative. Wichtig ist, dass ihnen der Weg, nicht das Verfahren gewiesen wird. Wenn die Parteien den Weg der Kooperation gehen, ist das Verfahren die Konsequenz.

Migrationsstrategie

Die Verhaltensänderung
Schon das Samurai-Beispiel belegt, dass man nicht jedes Geschenk annehmen muss. Was würde passieren, wenn die Angriffe des Gegners einfach ignoriert würden? Der Angriff würde sich als nutzlos herauszustellen. Die Mediation kennt Techniken und Methoden, die einen Angriff unmöglich machen, ohne das Problem zu ignorieren. Der Streit wird in eine Auseinandersetzung geführt. Die Vorgehensweise gelingt auch außerhalb des Verfahrens der Mediation.14

Die strategische Absicherung

Führungen zum Gefangenendilemma werden in der Mediation oft herangezogen, um den strategischen Vorteil der Kooperation herauszustellen. Welche Strategie jedoch aus der Sicht der Parteien für sie vorteilhaft ist oder nicht, es jemals aus dem Einzelfall heraus zu entscheiden. Die Kooperation geht von voll informierten Spielern aus. Wer also Geheimnisse hat, wird die Konfrontation als vorteilhaft empfinden, weil sie es nicht nur erlaubt sondern auch erfordert, Informationen zurückzuhalten. Es gibt Geheimnisse, die trotz aller Vertraulichkeitszusagen auch in der Mediation nicht offenbart werden. Meist handelt es sich um Informationen mit strategischen Verschiebung.

Beispiel 11963 - in einer Wirtschaftsmediation verhandeln die Parteien über eine mögliche einvernehmliche Lösung. Eine der Parteien ist darauf zwingend angewiesen weil sie, wenn die Einigung nicht heute noch zustande kommt, morgen Insolvenz anwenden müsste. Die Insolvenz wurde den Streit erübrigen und den Gegner zum Gewinner machen. Wenn die Partei also dieses Geheimnis offenbart, gibt sie dem Gegner die alleinige Macht über ihr Schicksal. Er müsste nur die Mediation abbrechen und das Problem ist für ihn erledigt.


Die Absicherung der Kooperation muss stets zum Ziel haben, dass die Kooperation nicht dazu missbraucht werden kann, die Chancen für eine Konfrontation zu verbessern. Zu dem Zweck sollte sich der Mediator nicht nur auf die Mediation konzentrieren, sondern auch auf die im Umfeld möglichen oder anhängigen streitigen Verfahren. Die Kooperation braucht einen Raum, der nicht unter dem Damoklesschwert der Konfrontation angesiedelt wird. Auch der Mediator muss darauf achten, dass Einflüsse von außen der mit der Mediation verfolgten Kooperationsstrategie nicht im Wege stehen. Möglichkeiten zu strategischen Absicherung sind:

  1. Es wird mit den Parteien vereinbart, dass alle anderen Verfahren ruhen sollen, bis die Mediation zu einem Abschluss gekommen ist.
  2. Die gleiche Vereinbarung wird mit den Betreibern von Parallelprozessen getroffen
  3. Die Ruhensvereinbarung kann mit einer Waffenstillstandsvereinbarung unterlegt werden.
  4. Eine Mediationsklausel kann zur Nachrangigkelt eines streitigen Verfahrens beitragen
  5. Den Parteien wird eine Unterstützung im Streit versagt (siehe CochemerPraxis)
  6. Es wird sichergestellt, dass das streitige Verfahren keiner Partei einen Vorteil einbringt
  7. Es wird sichergestellt, dass sich die Kooperation auf den ganzen Streit erstreckt und nicht nur eine Schlacht im Krieg betrifft
  8. Die Vertraulichkeitsabrede betrifft nicht nur eine Verpflichtung zur Verschwiegenheit, sondern ein Beweisverwertungsverbot

Was tun wenn ...

Hinweise und Fußnoten
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Bearbeitungsstand: 2024-02-21 16:33 / Version 102.

Aliase: Verfahrensstrategien, Strategien, Kooperationsdilemma, Migrationsstrategie
Included: Mediationsstrategie, Spielwechsel, Migrationsstrategie
Literaturempfehlung: Sunzi (Kunst des Krieges), Mediation ist keine Alternative

2 Rieck (Spieltheorie) - 2022-03-22
4 Siehe dazu PuzzleEffekt
5 Sogenannte grobe Zielvereinbarung
6 Siehe dazu auch die Ausführungen über die Entscheidungsprozesse
7 Die Aufgabe wird im Aufgabenverzeichnis erfasst als Kooperation ermöglichen (Relevanz: erforderlich)
8 Siehe Dr. Till Neunhöffer, Was hat Aikido mit Mediation zu tun?
9 Beispiel ID 11961 auf Strategie
11 Siehe auch den Grundsatz der Vertraulichkeit und der Indetermination
12 Die Szene stammt aus einem ARTE-Film über Bindungstheorie. Der Name des Films ist (mir) leider nicht bekannt
13 Siehe dazu auch Welt-Mediation, Überlegungen zum Ukraine-Krieg
14 Siehe dazu die Erfahrungen und Lehren der integrierten Mediation.


Based on work by Arthur Trossen und Bernard Sfez und anonymous contributor . Last edited by Arthur Trossen
Seite zuletzt geändert am Donnerstag Februar 22, 2024 03:00:19 CET.

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