Integriert mediatives Management (IMM)

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Worum es geht: Die Abkürzung IMM oder IM-Management steht für ein integriert mediatives Management. Das IMM kombiniert die Methodik der innerbetrieblichen Mediation mit der systemischen Vorgabe des Konfliktmanagements und den Erkenntnissen der kognitiven Mediationstheorie. Das IMM ist ein Anwendungsfall der integrierten Mediation (IM), die sich in allen leitenden Positionen verwirklicht, insbesondere im HR-Management.

Einführung und Inhalt: Das integriert mediative Management ist eine konzeptuelle Umsetzung der Mediation im Unternehmen. Es nutzt die Kompetenz der Mediation, um sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie Konflikte im Unternehmen vermieden, behandelt und bewältigt werden. Im Gegensatz zur innerbetrieblichen Mediation geht es jetzt nicht um Mediationsverfahren, die im geschützen Raum einer Mediationssphäre stattfinden, sondern um Vorgänge, die außerhalb der Sphäre, die den Weg in die geschützte Metawelt der Mediation weisen sollen. In dieser Welt kommt die aktive Rolle des Unternehmens und die Unternehmensbetroffenheit ebenso Zur Geltung wie die Betroffenheit eines jeden Mitarbeiters. Bitte legen Sie den Unternehmensbegriff weit aus, sodass das die Ausführungen grundsätzlich auch bei Sonderfällen wie Behörden, Schulen, Kliniken usw. gelten.

Während agile Führung Prozessflexibilität und New Work menschliche Selbstentfaltung betont, entsteht mit dem integriert-mediativen Management ein dritter Weg, der sich wie eine Kombination aus der agilen Führung und der New Work anfühlen lässt. Der Weg wird durch die systemische Integration von Mediationskompetenz in Führungsstrukturen geprägt. Worum geht es genau?

Definitionen und wissenschaftliche Verortung

In dynamischen Unternehmensumgebungen reichen klassische Führungsmodelle nicht mehr aus. Wenn die Mediation eine Zukunfsgestaltung ist, liegt es nahe, sie in die Organisation eines Unternehmens einzubeziehen.

1. Agile Führung: Führungsansatz zur Bewältigung von Volatilität durch iterative Prozesse, selbstorganisierte Teams und kundenorientierte Adaption. Das Konzept entstammt der Softwareentwicklung. Die Kernmerkmale beruhen auf dem Gedanken des servant Leadership anstatt der Hierarchie. Der Stil beruht auf Sprints, Retrospektiven und Feedbackschleifen. Der Fokus liegt auf der Wertschöpfungseffizienz.
2. New Work: Die humanzentrierte Arbeitsphilosophie prägt das Konzept zur Neudefinition von Arbeit durch Autonomie, Sinnstiftung und flexible Strukturen. Ihre Wesensmerkmale sind die Selbstverwirklichung, die der Profitmaximierung vorgezogen wird. Die Arbeitsweise zeichnet sich durch flache Hierarchien aus. Die psychologische Basis ist die Bedürfniserfüllung.
3. Mediatives Management: Die Idee, dass ein Manager seine Führungsrolle besser ausfüllen kann, wenn er über eine Mediationsausbildung verfügt, wird geäußert, ohne dass sich der Begriff einer meditativen Führung etabliert hat. Dabei beschränkt sich die Zuschreibung meditativer Elemente jedoch vornehmlich auf kommunikative Fähigkeiten.
4. Integriert-Mediatives Management: Hierbei handelt es sich um ein Führungsparadigma, das Mediationskompetenzen (Verstehensvermittlung, Interessenklärung, systemische Konfliktlösung) strukturell in Entscheidungsprozesse integriert. Das Denken ist nutzenorientiert. Die Arbeitsweise ist kooperativ. Die Prozesse werden analog der Mediation gestaltet, sodass Hindernisse aus dem Weg geräumt werden.

Der Bedarf für IMM

Die Unternehmen haben erkannt, dass die Beseitigung und mehr noch die Vermeidung von Konflikten eine valide Ressource darstellt, die nicht nur Streitkosten einspart, sondern auch Gewinne ermöglicht. Die Gewinne ergeben sich daraus, dass die Arbeitsprozesse reibungsfreier und deshalb effizienter ablaufen. Konfliktkosten werden eingespart oder vermieden. Im Unternehmen wird die Mediation nicht nur als ein Verfahren i.S.d. Mediationsgesetzes zur Auflösung von Konflikten genutzt. Sie wird zunehmend auch methodisch als Maßnahme zur Konfliktvermeidung oder zur konfliktfreien Unternehmensführung genutzt.

Institutionalisierung im Unternehmen

Institutionelle Ansätze zur Beilegung innerbetrieblicher Konflikte finden sich bei der Bereitstellung von Konfliktlotsen. Manche große Unternehmen unterhalten auch eigene Mediatorenabteilungen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Insellösungen oft nicht genügen, um die generelle Bereitschaft der Belegschaft, sich auf konstruktive Konfliktbeilegungsverfahren einzulassen, herbeizuführen. Dazu braucht es mehr als eine Anlaufstelle. Entscheidend ist, dass die Unternehmenskultur die Bereitschaft zur friedlichen Konfliktlösung nicht nur anbieten, sondern auch wertschätzen kann.

Würden Sie sich dort anstellen, wenn Sie ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin des Unternehmens sind? Würden Sie sich auf einen der Wartestühle setzen, wenn Sie eine vorgesetzte Position im Unternehmen innehaben? Welche Botschaft senden Sie an Ihre Kolleginnen und Kollegen wenn Sie vor der Türe warten? Welche Botschaft sendet das Unternehmen mit diesem Angebot an die Belegschaft? Hätten Sie nicht auch Bedenken, dass diese Einladung hält, was sie verspricht? Das Beispiel soll zeigen, dass der Umgang mit Konflikten auch ein kulturelles Phänomen ist. Es genügt also nicht, irgendeine Stelle auszuschreiben, um die Mediation in einem Unternehmen zu etablieren. Das ganze Unternehmen (System) muss darauf vorbereitet und dafür eingerichtet werden. Dafür ausschlaggebend ist die Sinnklarheit, die Erkennbarkeit und das Handeln. Es muss Handlungsbeispiele und Vorbilder geben.

Anwendungsmöglichkeiten

Wenn es um die Frage geht, wie die Mediation im Unternehmen zu verwerten ist, bedarf es unbedingt der Unterscheidung zwischen der Mediation als Haltung, als Methode, als Kompetenz und als Verfahren.

Meist wird die Mediation als ein Verfahren angesehen, mit dem bestehende Konflikte beigelegt werden. Wenn es ernst wird, greift man auf scheinbar bewährte Muster zurück. Die Entscheidung und die Lösung stehen im Vordergrund. Der Fokus liegt auf der Problemlösung, nicht notwendigerweiser auf der Lösung des dahinter verborgenen Konfliktes.

Die Forschung bestätigt eine wachsende Bedeutung der Mediation in Unternehmen.1 Eine Kündigung ist bei einem Arbeitskräftemangel nicht immer die beste Lösung. Unternehmen haben inzwischen auch erkannt, dass sich die Konfliktkosten wie ein Eisberg verhalten. Es gibt immense Kosten, die gar nicht erkennbar sind. Die Berechnung der Konfliktkosten erstreckt sich zunehmend nicht nur die reinen Verfahrenskosten, sondern auch auf die durch Sabotage, Krankenstand usw. veranlassten konfliktbedingten Aufwendungen.2 Das Bewusstsein der Unternehmen führt mehr und mehr zu der Erkenntnis, dass die Mediation nicht nur in der Lage ist, das Problem, also etwa die Frage der Kündigung, zu regeln, sondern auch den dahinterliegenden Konflikt.

Wenn die Mediation als Kompetenz verstanden wird, kann sie auch zur Vorbeugung herangezogen werden. Laut der Containertheorie ist sie nicht auf ein Verfahren angewiesen. Sie ist auch nicht auf externe Kräfte angewiesen. Viele Probleme können eigenverantwortlich gelöst werden.

Die Mediation hat schließlich noch einen verborgenen Nutzen, der dem Unternehmen eine weitere Einsatzmöglichkeit anbietet. Je nach dem wie und in welchem Verständnis sie angewendet wird, unterstützt sie auch die Selbstfindung des Unternehmens und das Marketing.

Die häufigsten Anwendungsfälle, wo die Mediation konventionell zur Anwendung kommt sind Streitigkeiten über Kündigung, mit Mitarbeitern, beim Mobbing, zur Verbesserung des Betriebsklimas, Streit in einer Abteilung, Streit mit Vertretungen und dem Betriebsrat usw. Die Unternehmensmediation bindet sich in die Arbeit der Betriebsleitung ein, in Führungsfragen, Prozessabläufe, Karrierefragen, usw. Sie kommt anders als die innerbetriebliche Mediation auch indirekt und informell zur Anwendung, indem sie den Ablauf von innerbetrieblichen Entscheidungsprozessen optimiert. Entscheider werden ermutigt, die Mediation und ihr Know-how methodisch in ihre Entscheidungsprozesse zu integrieren.

Herangehensweise

Die Vorgehensweise bei einer Unternehmensmediation entspricht im Wesentlichen der innerbetrieblichen Mediation.

innerbetriebliche Mediation

Der Unterschied betrifft den Anwendungsradius, den Formalisierungsgrad der Mediation, die Einbeziehung der Entscheider und des Unternehmens. Das Unternehmen wird stets als eine systemisch am Konflikt beteiligte Institution angesprochen.

Anlass und Ausgangspunkt

Spannungen sind erforderlich sind, um etwas zu bewegen.3 Wie bei dem Strombeispiel wird die Spannung aus dem Widerspruch zwischen dem Plus- und dem Minuspol gebildet. Der Konflikt entsteht aus einem Kurzschluss, wenn die Pole aneinander geraten. Um die Konfliktgefährdung eines Unternehmens einzuschätzen, ist die gleiche Vorgehensweise angesagt, die ein Elektriker bei der Prüfung der Sicherheit der Hauselektrik unternimmt. Er wird die Kurzschlußgefahr prüfen, indem er untersucht, ob die Spannung gleichmäßig vorhanden ist und wo die Isolation der Leitungen korrodiert. Um die Spannungen und Gefährdungen in einem Unternehmen festzustellen, ist wie bei einer Konfliktanalyse im Unternehmen vorzugehen. Sie machen sich auf die Suche nach Irritationen im System und in der Struktur, um sich dann das Verhalten, die Stimmung und die Kommunikation der Mitarbeiter anzuschauen. Dass der Konflikt noch nicht ausgebrochen ist, spielt keine Rolle bei der Suche nach optimalen Lösungen.

Vorbereitung

Die Suche nach Irritationen, die einen Konflikt auslösen können ist deshalb schwierig, weil es noch keinen Konflikt gibt, der sagt wo zu suchen ist. Trotzdem ist die Vorgehensweise vergleichbar, weil die Konfliktursachen auch bei einem ausgebrochenen Konflikt im Verborgenen liegen können. Unternehmensmediationen bedürfen deshalb generell einer umfangreichen Vorbereitung. Es ist zwar zutreffend, dass der Mediator die Bestandsaufnahme grundsätzlich innerhalb der Mediation durchführt. Bei einem Unterhemen mit mehr als 100 Mitarbeitern, wäre es jedoch fatal, einfach hinzugehen und alle oder einzelne an den Tisch zu bitten. Mindestens die Konfliktanalyse sollte vorher abgeschlossen sein. Das nachfolgende Schema weist die Planungsschritte aus, die vor einer Mediation durchzuführen sind:

Konfliktanalyse

Die Konfliktanalyse spielt in der Unternehemnsmediation eine ganz besonders wichtige Rolle. In vielen Fällen macht es Sinn, das Unternehmen als eine Konfliktpartei in der Konfliktlandkarte abzubilden.

Im Beispiel wird ein Mobbing dargestellt, das durch strukturelle Konflikte gespeist wird. Die Organisationseinheiten werden als solche aufgeführt. So könnten beispielsweise konfliktbetroffene oder konfliktbeeinflussende Systeme erfasst werden. Die systemische Trennung von Unternehmen, Führungskraft und Belegschaft erlaubt die Unterscheidung von eigenen Interessen von denen des Unternehmens.

Ganz gleich ob die Unternehmensmediation als ein Instruzment zur Konfliktvorbeugung oder zur Konfliktbeilegung genutzt wird, sollte bei der Anfertigung der Konfliktanalyse besonders auf Spannungsfelder im Unternehmen geachtet werden, in denen sich Kollissionen ergeben können. Damit werden systemische oder strukturelle Konfliktpotenziale angesprochen. Spannungen ergeben sich auf der systemischen Ebene, wenn die Identität des Unternehmens unklar oder gar widersprüchlich ist oder auf der strukturellen Ebene, wenn Hierarchien, Rollen, Funktionen und Verantwortungen unklar, widersprüchlich oder nicht eindeutig abgegrenzt sind.

Konfliktanalyse

Die Konfliktanalyse kann bei Unternehmenskonflikten sehr aufwändig sein. Ideal ist eine anonyme Umfrage, die auch genutzt werden kann, um Spannungesfelder im Unternehmen aufzudecken. Das nachfolgende Schema liefert ein Beispiel für eine Umfrage.

Bedeutung für die Mediation

Die Unternehmensmediation zeigt, wie die Möglichkeiten der Mediation zumindest methodisch nicht nur zur Konfliktlösung, sondern auch zur Konfliktvermeidung eingesetzt werden kann. Damit wird die Mediation zu einer wichtigen Kompetenz im HR-Management oder im Bereich der Unternehmensführung.
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Aliase: Unternehmenskonflikt
Siehe auch: Unternehmensmediation, Unternehmensmediation-Planung, Umfrage-Konfliktanalyse
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