Integriert mediatives Management (IMM)

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Worum es geht: Die Abkürzung IMM oder IM-Management steht für ein integriert mediatives Management. Das IMM kombiniert die Methodik der innerbetrieblichen Mediation mit der systemischen Vorgabe des Konfliktmanagements und den Erkenntnissen der kognitiven Mediationstheorie. Das IMM ist ein Anwendungsfall der integrierten Mediation (IM), die sich in allen leitenden Positionen eines Unternehmens verwirklicht und insbesondere im HR-Management zur Anwendung kommt.

Einführung und Inhalt: Das integriert mediative Management bildet eine konzeptuelle Umsetzung der Mediation im Unternehmen ab. Es nutzt die Kompetenz der Mediation, um sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie Konflikte im Unternehmen vermieden, behandelt und bewältigt werden. Im Gegensatz zur innerbetrieblichen Mediation geht es nicht lediglich um Mediationsverfahren, die im geschützen Raum der Mediationssphäre stattfinden. Um reibungsfreie Arbeitsabläufe zu gestalten, erfordert das IMM Eingriffe, die im erweiterten Mediationsradius stattfinden. Sie wirken sich auf alle Unternehmensbereiche aus, indem sie die Mediation konzeptuell integrieren.

Wenn die Mediation eine Zukunfsgestaltung ist, liegt es nahe, sie in die Organisation eines Unternehmens einzubeziehen. Die konzeptuelle Integration geht weit über die empathische Kommunikation oder die Strukturiertheit eines Konfliktbeilegungsverfahrens hinaus. Ihr Ziel ist die völlige Ausschöpfung der mediativen Kompetenz, die sich insbesondere auf die Art des Denkens erstreckt. Wie bei der agilen Führung oder der New Work bildet die Komplexitätsakzeptanz im Ökosystem den Ausgangspunkt der Überlegungen.

Definitionen und wissenschaftliche Verortung

In dynamischen Unternehmensumgebungen reichen klassische Führungsmodelle nicht mehr aus. Sowohl die agile Führung wie die New Work bilden Konzepte und Paradigmen aus, die sich ähnlich wie das dem IM-Management in Strukturen, Prozesse und Führungsstile einbinden und wie folgt gegeneinander abzugrenzen sind:

1. Agile Führung: Bei der agilen Führung handelt es sich um einen Führungsansatz zur Bewältigung von Volatilität durch iterative Prozesse, selbstorganisierte Teams und kundenorientierte Adaption. Der Fokus wird auf das Führungsverhalten gerichtet und auf die Wertschöpfungseffizienz gelegt. Das Konzept entstammt der Softwareentwicklung. Die Kernmerkmale beruhen auf dem Gedanken des servant Leadership und der Vernetzung, die die Hierarchie ablösen soll. Der Stil beruht auf Sprints, Retrospektiven und Feedbackschleifen.
2. New Work: Die humanzentrierte Arbeitsphilosophie prägt das Konzept zur Neudefinition von Arbeit durch Autonomie, Sinnstiftung und flexible Strukturen. New Work betrifft die Unternehmenskultur. Ihre Wesensmerkmale sind die Selbstverwirklichung, die der Profitmaximierung vorgezogen wird. Ihre Arbeitsweise zeichnet sich durch flache Hierarchien aus. Die psychologische Basis ist die Bedürfniserfüllung.
3. Mediativer Führungsstil: Die Idee, dass ein Manager seine Führungsrolle besser ausfüllen kann, wenn er über eine Mediationsausbildung verfügt, ist schon deshalb naheliegend, weil die Ausbildung zur Mediation auch eine Ausbildung in sozialer Kompetenz darstellt. Dieser Führungsstil sieht den Konflikt nicht als ein Hindernis, sondern als eine Chance der Veränderung. Von den Führungskräften wird erwartet, dass sie über ein gutes Konfliktverständnis, eine gute Konfliktwahrnehmung sowie Fähigkeiten der Konfliktbearbeitung verfügen, sodass sie den Konflikt als notwendiges Phänomen sozialer Interaktion und als Indikator für Veränderungsbedarf ansehen kann. Die Aufgabe des Vorgesetzten besteht darin, die förderlichen Rahmenbedingungen zu schaffen und die Kommunikation zu steuern, nicht den Konflikt an sich zu lösen.1
4. Integriert-Mediatives Management: Anders als der konfliktzentrierte, mediative Führungsstil konzentriert sich das IM-Management auf die Konfliktvermeidung. Es ist eine ganzheitliche Sicht, die sich auf die Systemik, die Struktur und die Kultur des Unternehmens auswirkt. Die konsensorientierte Kompetenz der Mediation und ihre spezifische Art des nutzenorientierten Denkens wird strukturell in alle Entscheidungsprozesse integriert. Die Arbeitsweise ist kooperativ. Die Prozesse werden analog der Mediation gestaltet, sodass Hindernisse aus dem Weg geräumt werden.

Der Bedarf für IMM

Wenn die New Work das „WARUM“ abbildet und die Agile Führung das „WIE“, dann schließt das IM-Management mit dem WOZU den Kreis der modernen Unternehmensführung. Moderne Unternehmen haben längst erkannt, dass die Beseitigung und mehr noch die Vermeidung von Konflikten eine valide Ressource darstellt, die nicht nur Streitkosten einspart, sondern auch Gewinne ermöglicht. Die Gewinne ergeben sich aus reibungsfrei ablaufenden Arbeitsprozessen und einer Effizienzsteigerung, die sich aus der Anpassungsfähigkeit ergibt. Es werden nicht nur die aus konfliktbedingten Störungen resultierenden Konfliktkosten eingespart oder vermieden. Die und der Nutzenorientierung führt auch zu einer Effizienzsteigerung. Das Know How ergibt sich aus der Mediation. Die Umsetzung gelingt, wenn die Mediation im Unternehmen nicht nur als ein Verfahren i.S.d. Mediationsgesetzes zur Auflösung von Konflikten genutzt wird, sondern auch konzeptionell für eine utilitaristische Unternehmensführung. Der integrierte Ansatz geht weit über die zuvor genannten Führungsstile hinaus:

1. Erweiterung des mediativen Führungsstil: In Erweiterung des mediativen Führungsstils muss ein Unternehmen nicht auf den Konflikt warten, um den Veränderungsbedarf zu erkennen. Es kann die Kompetenz der Mediation nutzen, um Spannungsverhältnisse und Konfliktrisiken zu erkennen und kooperativ zu umgehen.
2. Erweiterung der agilen Führung: Zwar wird wie bei der agilen Führung ein Modell zur Bewältigung von Komplexität und Dynamik bereitgestellt. Die Kompetenz der Mediation erlaubt es auch einen selbstregulierenden Rahmen und einen gedanklichen Weg vorzugeben, der zu einem maximal nützlichen Ergebnis führt.
3. Erweiterung der New Work: Der kulturstiftende Effekt der New Work, das auf Sinnhaftigkeit, Selbstständigkeit und Teilhabe beruht, wird nicht nur aufgegriffen, sondern ausgerichtet und einer permanenten Selbstreflexion unterzogen.

Institutionalisierung des Managementansatzes

Institutionelle Ansätze zur Beilegung innerbetrieblicher Konflikte finden sich bei der Bereitstellung von Konfliktlotsen oder im IKMS. Manche große Unternehmen unterhalten auch eigene Mediatorenabteilungen. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Insellösungen nicht genügen, um die Unternehmenskultur zu verändern. Dazu braucht es mehr als eine Anlaufstelle. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter die Bereitschaft zur friedlichen und konstruktiven Prozessentwicklung nicht nur annehmbar ist, sondern auch wertgeschätzt werden kann. In allen Fällen ergeben sich Parallelen bei der Konfliktlösung, die dem IM-Management als Anregung dienen.

Würden Sie sich dort anstellen, wenn Sie ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin des Unternehmens sind? Würden Sie sich auf einen der Wartestühle setzen, wenn Sie eine vorgesetzte Position im Unternehmen innehaben? Welche Botschaft senden Sie an Ihre Kolleginnen und Kollegen wenn Sie vor der Türe warten? Welche Botschaft sendet das Unternehmen mit diesem Angebot an die Belegschaft? Hätten Sie nicht auch Bedenken, dass diese Einladung hält, was sie verspricht? Das Beispiel soll zeigen, dass der Umgang mit Konflikten auch ein kulturelles Phänomen ist. Es genügt also nicht, irgendeine Stelle auszuschreiben, um die Mediation in einem Unternehmen zu etablieren. Das ganze Unternehmen (System) muss eine Empathie entwickeln, um einen offenen, rücksichtsvollen Umgang mit Konflikten zu ermöglichen.

Wie das geschieht, ist einem erfahrenen Mediator nicht fremd, denn er befasst sich mit ähnlichen Fragestellungen bei Mediationen, wo es um Reibereien bei Unternehmensnachfolgen, Re- oder Umstrukturierungen, Unternehmenserweiterungen, Standortveränderungen, um das Betriebsklima und die Arbeitsbelastung usw. geht. Alle diese Prozesse lassen sich auch mit der Mediation abwickeln. Dass die Mediation auch dann, wenn es keine Reibereien gibt, sinnvoll für unternehmerische Entscheidungen eingesetzt werden kann, belegt der folgende Fall.

Das Beispiel zeigt, dass die Mediation auch für unternehmerische Fragen, wie z.B. die Selbstfindung und die Herausarbeitung des Alleinstellungsmerkmals herangezogen werden kann. Damit sich ein IM-Management im Unternehmen etablieren kann, muss es den Rahmen und die Struktur abbilden, die ein kulturbildendes Verhalten ermöglicht.

Wie auch in einer Mediation ist es schwierig konkrete Vorschläge zu unterbreiten, was zu tun ist um ein Unternehmen auf den IM-Managementstil vorzubereiten. Wichtig ist, den mediativen Prozess bei allen Fragestellungen als Vorbild zu sehen und sich daran zu orientieren. Auf der systemischen Ebene muss geprüft werden, ob die Identität des Unternehmens eindeutig ist und einen Charakter ausweist, der konstant über die Abteilungen bis hin zum einzelnen Mitarbeiter gelebt werden kann. Die Struktur muss eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten ergeben und ein Format aufweisen, das einem Soziogramm standhalten kann. Dann ergeben sich Kommunikationswege, die der Gruppendynamik entsprechen und wo die vergebenen Rollen dem Kommunikationsverhalten entsprechen. Es muss sichergestellt sein, dass für alle Fragen und Probleme Kommunikationswege bestehen. Weiterhin müssen Erwartungen und Verantwortlichkeiten geklärt sein. Schließlich muss sichergestellt sein, dass die Hindernisse, die eine Lösungsfindung im Konflikt verhindern auch in den unternehmerischen Entscheidungsprozessen ausgeräumt sind.

Anwendungsmöglichkeiten

Die Anwendungsmöglichkeiten erstrecken sich auf alle unternehmerischen Entscheidungen, einschließlich der Systemik, der Rahmenbildung und der Prozessabwicklung. Bei allen Fragen ist zunächst zu entscheiden, welcher Nutzen zu verwirklichen ist und wer von der zu findenden Lösung betroffen sein wird. Der zur Lösung führende Gedankengang wird an die Mediation angelehnt. Hindernisse werden identifiziert und aus dem Weg geräumt.

Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, das IM-Management im Unternehmen umzusetzen. So kann die Bestandsaufnahme zur Ermittlung des Zustands des Unternehmens durch einzelne Interviews, durch eine Umfrage oder in Kombination der Umfrage mit Interviews erfolgen. Welche Vorgehensweise gewählt wird, hängt von den Möglichkeiten ab.

Wenn es um die Frage geht, wie die Mediation im Unternehmen zu verwerten ist, bedarf es unbedingt der Unterscheidung zwischen der Mediation als Haltung, als Methode, als Kompetenz und als Verfahren.

Meist wird die Mediation als ein Verfahren angesehen, mit dem bestehende Konflikte beigelegt werden. Wenn es ernst wird, greift man auf scheinbar bewährte Muster zurück. Die Entscheidung und die Lösung stehen im Vordergrund. Der Fokus liegt auf der Problemlösung, nicht notwendigerweiser auf der Lösung des dahinter verborgenen Konfliktes.

Die Forschung bestätigt eine wachsende Bedeutung der Mediation in Unternehmen.2 Eine Kündigung ist bei einem Arbeitskräftemangel nicht immer die beste Lösung. Unternehmen haben inzwischen auch erkannt, dass sich die Konfliktkosten wie ein Eisberg verhalten. Es gibt immense Kosten, die gar nicht erkennbar sind. Die Berechnung der Konfliktkosten erstreckt sich zunehmend nicht nur die reinen Verfahrenskosten, sondern auch auf die durch Sabotage, Krankenstand usw. veranlassten konfliktbedingten Aufwendungen.3 Das Bewusstsein der Unternehmen führt mehr und mehr zu der Erkenntnis, dass die Mediation nicht nur in der Lage ist, das Problem, also etwa die Frage der Kündigung, zu regeln, sondern auch den dahinterliegenden Konflikt.

Wenn die Mediation als Kompetenz verstanden wird, kann sie auch zur Vorbeugung herangezogen werden. Laut der Containertheorie ist sie nicht auf ein Verfahren angewiesen. Sie ist auch nicht auf externe Kräfte angewiesen. Viele Probleme können eigenverantwortlich gelöst werden.

Die häufigsten Anwendungsfälle, wo die Mediation konventionell zur Anwendung kommt sind Streitigkeiten über Kündigung, mit Mitarbeitern, beim Mobbing, zur Verbesserung des Betriebsklimas, Streit in einer Abteilung, Streit mit Vertretungen und dem Betriebsrat usw. Die Unternehmensmediation bindet sich in die Arbeit der Betriebsleitung ein, in Führungsfragen, Prozessabläufe, Karrierefragen, usw. Sie kommt anders als die innerbetriebliche Mediation auch indirekt und informell zur Anwendung, indem sie den Ablauf von innerbetrieblichen Entscheidungsprozessen optimiert. Entscheider werden ermutigt, die Mediation und ihr Know-how methodisch in ihre Entscheidungsprozesse zu integrieren.

Herangehensweise

Die Vorgehensweise bei einer Unternehmensmediation entspricht im Wesentlichen der innerbetrieblichen Mediation.

innerbetriebliche Mediation

Der Unterschied betrifft den Anwendungsradius, den Formalisierungsgrad der Mediation, die Einbeziehung der Entscheider und des Unternehmens. Das Unternehmen wird stets als eine systemisch am Konflikt beteiligte Institution angesprochen.

Anlass und Ausgangspunkt

Spannungen sind erforderlich sind, um etwas zu bewegen.4 Wie bei dem Strombeispiel wird die Spannung aus dem Widerspruch zwischen dem Plus- und dem Minuspol gebildet. Der Konflikt entsteht aus einem Kurzschluss, wenn die Pole aneinander geraten. Um die Konfliktgefährdung eines Unternehmens einzuschätzen, ist die gleiche Vorgehensweise angesagt, die ein Elektriker bei der Prüfung der Sicherheit der Hauselektrik unternimmt. Er wird die Kurzschlußgefahr prüfen, indem er untersucht, ob die Spannung gleichmäßig vorhanden ist und wo die Isolation der Leitungen korrodiert. Um die Spannungen und Gefährdungen in einem Unternehmen festzustellen, ist wie bei einer Konfliktanalyse im Unternehmen vorzugehen. Sie machen sich auf die Suche nach Irritationen im System und in der Struktur, um sich dann das Verhalten, die Stimmung und die Kommunikation der Mitarbeiter anzuschauen. Dass der Konflikt noch nicht ausgebrochen ist, spielt keine Rolle bei der Suche nach optimalen Lösungen.

Vorbereitung

Die Suche nach Irritationen, die einen Konflikt auslösen können ist deshalb schwierig, weil es noch keinen Konflikt gibt, der sagt wo zu suchen ist. Trotzdem ist die Vorgehensweise vergleichbar, weil die Konfliktursachen auch bei einem ausgebrochenen Konflikt im Verborgenen liegen können. Unternehmensmediationen bedürfen deshalb generell einer umfangreichen Vorbereitung. Es ist zwar zutreffend, dass der Mediator die Bestandsaufnahme grundsätzlich innerhalb der Mediation durchführt. Bei einem Unterhemen mit mehr als 100 Mitarbeitern, wäre es jedoch fatal, einfach hinzugehen und alle oder einzelne an den Tisch zu bitten. Mindestens die Konfliktanalyse sollte vorher abgeschlossen sein. Das nachfolgende Schema weist die Planungsschritte aus, die vor einer Mediation durchzuführen sind:

Konfliktanalyse

Die Konfliktanalyse spielt in der Unternehemnsmediation eine ganz besonders wichtige Rolle. In vielen Fällen macht es Sinn, das Unternehmen als eine Konfliktpartei in der Konfliktlandkarte abzubilden.

Im Beispiel wird ein Mobbing dargestellt, das durch strukturelle Konflikte gespeist wird. Die Organisationseinheiten werden als solche aufgeführt. So könnten beispielsweise konfliktbetroffene oder konfliktbeeinflussende Systeme erfasst werden. Die systemische Trennung von Unternehmen, Führungskraft und Belegschaft erlaubt die Unterscheidung von eigenen Interessen von denen des Unternehmens.

Ganz gleich ob die Unternehmensmediation als ein Instruzment zur Konfliktvorbeugung oder zur Konfliktbeilegung genutzt wird, sollte bei der Anfertigung der Konfliktanalyse besonders auf Spannungsfelder im Unternehmen geachtet werden, in denen sich Kollissionen ergeben können. Damit werden systemische oder strukturelle Konfliktpotenziale angesprochen. Spannungen ergeben sich auf der systemischen Ebene, wenn die Identität des Unternehmens unklar oder gar widersprüchlich ist oder auf der strukturellen Ebene, wenn Hierarchien, Rollen, Funktionen und Verantwortungen unklar, widersprüchlich oder nicht eindeutig abgegrenzt sind.

Konfliktanalyse

Die Konfliktanalyse kann bei Unternehmenskonflikten sehr aufwändig sein. Ideal ist eine anonyme Umfrage, die auch genutzt werden kann, um Spannungesfelder im Unternehmen aufzudecken. Das nachfolgende Schema liefert ein Beispiel für eine Umfrage.

Bedeutung für die Mediation

Die Unternehmensmediation zeigt, wie die Möglichkeiten der Mediation zumindest methodisch nicht nur zur Konfliktlösung, sondern auch zur Konfliktvermeidung eingesetzt werden kann. Damit wird die Mediation zu einer wichtigen Kompetenz im HR-Management oder im Bereich der Unternehmensführung.
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Aliase: Unternehmenskonflikt
Siehe auch: Unternehmensmediation, Unternehmensmediation-Planung, Umfrage-Konfliktanalyse
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