Führungskonflikt / Führungskräftekonflikt

Es ist ein weiteres Thema. Ganz allgemein handelt es sich um einen Konflikt der, mit der oder durch die Führungskraft ausgelöst wird. Irgendwie klemmt es im Getriebe, wobei die Führungskraft eine irgendwie geartete Rolle spielt. Worum geht es dabei und wie geht die Mediation mit solchen Konflikten um?

Wer führt denn hier
wen, wohin oder vor?

Worum geht es?

Behringer führt Führungskonflikte auf ein falsch verstandenes Harmoniebedürfnis zurück. Seiner Auffassung nach entstehen Führungskonflikte, wenn eine Führungskraft ihre Interessen gegen Mitarbeiter durchsetzt, ohne ausreichend konflikterfahren zu sein. Er führt aus:1

Führungskräfte, die aus falsch verstandenem Harmoniebedürfnis passiv führen, haben oftmals nie den professionellen Umgang mit Konflikten gelernt. Sie haben deshalb in der Regel erhebliche Schwierigkeiten bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen. Ausgerechnet Führungskräfte, die nicht streiten wollen, tragen dazu bei, dass Konflikte nicht geklärt werden und somit bis zur nächsten kritischen Situation nur noch verstärkt werden.

Unter dem Oberbegriff Führungskonflikte versteht Heymann schlichtweg Konflikte durch (oder in) Führung. Er differenziert den Führungskonflikt, indem er sich aus der hierarchischen Über- und Unterordnung löst und Führung auf das Hinwirken von Zielen versteht, bei dem die Mitarbeiter eine entscheidende Rolle spielen.2 Auch wenn Heymann dieses Verständnis von Führung im Schulbereich ansiedelt, kommt es doch der Vorstellung einer modernen, agilen Führung nahe.

Bereits diese beiden Zitate zeigen die Vielseitigkeit der mit Führung im Zusammenhang stehenden Konflikte auf.

Führungskonflikt

Es würde sowohl am Thema wie an den Besonderheiten dieses Konfliktphänomens vorbeiführen, wenn Führungskonflikte auf persönliche Defizite der Führungskraft reduziert werden. Der Mensch steht nicht alleine im sozialen Gefüge eines Unternehmens. Er ist ein Element des Systems, das er selbst beeinflussen kann, das aber auch vielen Einflüssen unterliegt. Nicht immer ist ein einzelner Mensch in der Lage, die Defizite des ihn umgebenen Systems zu kompensieren. Der Begriff Führungskonflikt lenkt also in einen Fokus, der dem Konfliktgeschehen möglicherweise nicht gerecht wird. Anders formuliert: Selbst wenn der Führungskonflikt als eine eigenständige Konfliktart begriffen wird, muss berücksichtigt werden, dass er mit anderen Konflikten einhergehen kann und meist nicht alleine in der unterstellten Isoliertheit vorkommt. Die Konfliktanalyse sollte herausarbeiten, was genau der Konfliktmotor ist. Der sogenannte Führungskonflikt ist möglicherweise nur ein Symptom für ein anderes Problem.

Die für die Mediation durchaus ausreichende Untersuchung der Konfliktdimensionen öffnet den Blick auf das Konfliktgeschehen und verzichtet auf jede Art der Stigmatisierung oder gar der Pönalsierung. Konfliktdimensionen erübrigen die Einteilung nach Konfliktarten. Sie stellen einen inhaltlichen Konfliktbezug her. Der Führungskonflikt findet sich dann in Sach-, Beziehungs- und Wertekonflikten sowie in strukturellen und sysytemischen Konflikten wieder. Auch innere Konflikte finden Beachtung. Eine Konfliktanalyse verdeutlicht die Ebenen (Dimensionen), die auf den Konflikt Einfluss nehmen.

Erscheinungsformen

Konflikte im Zusammenhang mit der Führung (Art und Weise der Zielverwirklichung) können ganz unterschiedlich in Erscheinung treten. Sie machen sich oft in einer spürbaren, wechselseitigen Ablehnung oder gar in einer offenen Verweigerungshaltung bemerkbar. Der Personalisisierungseffekt sorgt dafür, dass die gefühlte Ablehnung eine persönliche Note bekommt. Sie wird durch den fundamentalen Attributionsfehler verstärkt. Wie üblich zeigt der Konflikt die falschen Symptome und lenkt von der eigentlichen Konfliktursache ab. Natürlich kann es sein, dass die harmoniebedürftige Führungskraft, wie eingangs erwähnt, nicht gut mit Konflikten umgehen kann.

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Es kann auch vorkommen, dass die Kultur mit der Führung kollidiert. Die Männlichkeitskultur etwa muss eine weibliche Führung akzeptieren können, so wie die Weiblichkeit mit dem durchaus unterschiedlichen männlichen Hierarchieverhalten zurechtkommen muss, ohne die Vorzüge der Weiblichkeit einzubüßen.

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In einer sich verändernden, multikulturellen Gesellschaft spielt das Verständnis von Kerarchie eine durchaus wichtige Rolle, wenn es darum geht, das Verhalten der einen oder anderen Seite korrekt einzuschätzen. Es gibt aber auch Fälle, wo die Führung mit Werten kollidiert, die das Selbstverständnis der Mitarbeiter prägt.

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Schließlich spielen die äußeren Rahmenbedingungen und die Erwartungen eine wichtige Rolle.

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Natürlich spielen die äußeren Arbeitsbedingungen eine wichtige Rolle bei der Frage, wie der Führungsstil anzulegen ist und von den Mitarbeitern akzeptiert werden kann. Ein modernes Unternehmen will kreative Mitarbeiter, die selbst Verantwortung übernehmen. Sind das Unternehmen und die Führungskraft aber darauf vorberteitet, wenn die Hierarchie nicht mehr eindeutig ist?

Bedeutung für die Mediation

In der Praxis ist es leicht die Führungskraft zum Sündenbock zu machen und ihr die Verantwortung zuzuschreiben, wenn etwas nicht funktioniert. Dann hat man einen Angriffspunkt und fühlt sich selbst entlastet. Wenn die Führungskraft alles falsch macht, muss der Mitarbeiter sich selbst nicht ändern. Auch die Vorgesetzten der Führungskraft oder die Firmeneigner müssen nichts ändern. Möglicherweise könnte die Situation viel besser sein, wenn die Führungskraft etwas an sich ändert. Würde das Problem aber tatsächlich gelöst sein, wenn sie ausgetauscht wird?

Die zuvor erwähnten Beispiele deuten daraufhin, dass es auf das Zusammenspiel der Kräfte ankommt. Die Mediation geht deshalb nicht nur der vordergründigen Frage nach der Eignung der Führungskraft auf den Grund. Sie bezieht alle Mitarbeiter mit ein, sodass ein Führungskonflikt in der Konfliktbehandlung meistens als eine innerbetriebliche Mediation auszuführen ist. Sie berücksichtigt, dass wie bei einer Kommunikation nicht nur der Sender, sondern auch der Empfänger der Information, also der Akteur wie der Reakteur für einen reibungslosen Ablauf verantwortlich sind. Im Unternehmen müssten die Mitarbeiter in der Lage sein, ihre Bedürfnisse zu äußern. Die Führungskraft sollte ein Interesse daran haben, die Bedürfnisse (nicht die Kritik!) zu erfahren. Der Mediator wird sich dafür interssieren, warum dieser Austausch und die darauf zurückzuführende Gestaltung des Miteinanders nicht möglich sind.

Bei der Durchführung einer derartigen Mediation ist darauf zu achten, dass der Vorgesetzte als Mediand auftritt. Innerhalb der Mediation gibt es keine Hierarchie. Der Mediator hat deshalb die Aufgabe, die gleiche Augenhöhe herzustellen. Die Mediation darf auch nicht dazu führen, dass die Offenheit der Mitarbeiter zu Repressalien missbraucht werden kann. Der Mediator wird Vorkehrungen zu treffen haben, damit diese Anforderungen erfüllt werden. Die Mediation sollte gut vorbereitet sein.

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Von dem Vorgesetzten wird nicht nur erwartet, dass er die Interessen der Mitarbeiter, sondern auch des Unternehmens verwirklicht. Hinzu kommt, dass die Unternehmensinteressen mit seinen eigenen, ganz persönlichen (Karriere-)Interessen kollidieren. Es hilft, wenn nicht nur die Interessen der Mitarbeiter, sondern auch die ses Unternehmens herausgearbeitet und zu den persönlichen Interessen der Führungskraft abgegrenzt werden. Das Unternehmen könnte dabei als ein Abstraktum wie eine eigene Partei in die Mediation eingebunden werden. Innerhalb der Mediation müssen die Mitarbeiter in der Lage sein, Kritik zu äußern, ohne dass sie missverstanden wird. Um das konstruktive Feedback herauszuarbeiten, muss der Mediator eine Kommunikationsform wählen, die es den Medianden erlaubt, sich zu öffnen und die Bedürfnisse hinter den Angriffen herauszuhören.

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Eine gut geführte Mediation ist in der Lage, eine Emergenz herzustellen, die ein Miteinander ermöglicht ohne dass es zu Entlassungen kommt. Die Mediation könnte auch zur Konfliktvermeidung eingesetzt werden, bevor es überhaupt zum Konflikt kommt, in dem sich die ungelösten Spannungen austragen.