Konflikte zwischen Mitarbeitern

Die Bearbeitung dieser Konflikte findet im Anwendungsfeld der innerbetrieblichen Mediation statt. Sie sind von Streitigkeiten zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu unterschieden1 Von außen sieht der Konflikt oft so aus, als bestünde ein Beziehungskonflikt zwischen zwei (oder mehr) Mitarbeitern. Bei genauem Hinsehen relativiert sich diese Einschätzung.

Konfliktbeschreibung

Der Konflikt fühlt sich oft an wie ein Mobbing, wenn er nicht als solches beschrieben wird. Die Mitarbeiter streiten ständig. Sie reden nicht miteinander. Informationen werden vorgehalten. Eas wird bei anderen übereinander geredet. Die Mitarbeiter machen einander schlecht. Sie zeigen sich bei den Vorgesetzten an, usw. Würde der Konflikt sich nicht nur auf die beiden Mitarbeiter konzentrieren, würde von einem innerbetrieblichen Konflikt ausgegangen werden, wo das Betriebsklima und die Arbeitsabläiufe insgesamt in Mitleidenschaft gezogen sind und sich Auswirkungen auf den Krankenstand bemerkbar machen.

Die Nähe zu einem innerbetieblichen Konflikt, bei dem mehr als nur die beiden Mitarbeiter involviert sind, ist dennoch gegeben. Er kann die Ursache für das Verhalten der im Fokus befindlichen Mitarbeiter sein oder zur Folge des ungelösten Konfliktes der Mitarbeiter werden. Wenn ein Vorgesetzter involviert ist, bedarf es einer Abgrenzung zu einem Führungskonflikt.

Konfliktursache

Bei Konflikten, die sich auf nur einige Mitarbeiter begrenzen lassen, wird der Beziehungskonflikt von außen sichtbar. Meist steckt aber viel mehr dahinter, sodass eine ausführliche Konfliktanalyse, die über die Mitarbeiterbeziehung hinausgeht, unverzichtbar ist.

Die Konfliktanalyse sollte stets das ganze System umfassen, in dem sich die Mitarbeiter bewegen. Oft resultiert deren Verhalten gar nicht zwingend aus den Persönlichkeiten. Es kann auch die Konsequenz aus systemischen oder strukturellen Spannungen sein, die eine oft nicht erkannte Konfliktursache darstellen.

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Es kommt zu Spannungen und Reibereien, die von den Konfliktparteien als persönliche Angriffe bewertet und stellvertretend miteinander ausgetragen werden.

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Die Konflikte zeichnen sich dadurch aus, dass im persönlichen Umgang miteinander Bilder entstehen, die die Mitarbeiter voneinander gewinnen. Mitarbeiter befinden sich in einer sogenannten sozialen Beziehung, die dadurch geprägt wird, dass Menschen voneinander lernen. Das Verhalten des anderen wird eingeschätzt, sodass das eigene Verhalten als Reaktion auf den Anderen bewertet wird. Es kommt zur kommunikativen Interpunktion, wo jeder denkt, auf den anderen zu reagieren. Dadurch wird die Verantwortlichkeit für das eigene Verhalten dann gerne der Gegenpartei zugeschrieben. Der Effekt wird durch den sogenannten fundamentalen Attributionsfehler verstärkt, der dazu führt, das Verhalten des Gegenübers dessen Charakter nicht der Situation zuzuschreiben. Wenn dann noch eigene Unsicherheiten und gefühlte Abhängigkeiten hinzukommen, entsteht schnell der durchaus oft falsche Eindruck, der Mitarbeiter würde alles tun, um einem selbst zu schaden. Der Wahrnehmungsfokus ist gesetzt, sodass die Mitarbeiter einem weiteren Wahrnehmungsphänomen ausgesetzt sind, der von dem Moment an nur noch Bestätigungen für die dem Fokus entsprtechende Annahme findet. Der Plentitudo-Effekt bestärkt den Eindruck, dass die Einschätzung wahr sein muss.

Konfliktbehandlung

Zu Beginn des Konfliktes oder davor hätte es zweifelsfrei genügt, die Eindrücke zu relativieren und die Einschätzung zu korrigieren oder besser noch zu hinterfragen. Es gibt viele Gründe, warum die Mitarbeiter das Problem nicht ansprechen können oder wollen.

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In diesem Moment kommt die Kommunikation ins Spiel. Der Mediator sollte sich dafür intersssieren, warum die Mitarbeiter nicht in der Lage sind, das Problem (und den gewonnenen Eindruck oder Verdacht) selbst direkt anzusprechen. Das Phänomen der Sprachlosigkeit kann verschiedene Ursachen haben. Es kann in der Persönlichkeit der Mitarbeiter begründet oder systemisch und strukturell veranlasst sein. Die Unternehmenskultur spielt dabei eine wichtige Rolle. Ebenso das Verhalten der Kollegen, die weggucken oder sich gar an dem Konflikt laben, weil er eigene Konflikte repräsentiert oder ein Problem anspricht, das im Unternehmen viruliert und für einen Stellvertreterkrieg missbraucht wird. Aber auch das allgemeine Konfliktverhalten spielt eine Rolle. Es ist ein typisches Phänomen, das Parteien innerhalb der Konflikteskalation Verstärkung suchen. Es kommt zur Lagerbildung, die ihren Ausdruck im Anschwärzen bei Kollegen oder in Anzeigen an den Vorgesetzten findet. Oft fühlen sich die vermeintlichen Helfer berufen, der Partei beizustehen. Die Positionen verhärten sich und damit auch der gegebenenfalls durchaus korrekturbedürftige Eindruck vom Gegner.

Bedeutung für die Mediation

In solchen Fällen ist eine transformative Mediation die geeignete Herangehensweise. Es geht darum, die Sichten der Mitarbeiter aufeinander zu relativieren, um sie gegebenenfalls zu korrigieren. Dabei spielt die jeweilige Sicht der Mitarbeiter auf sich selbst eine wichtige Rolle. Sie müssen sich der Frage stellen, was in ihnen (nicht im Gegner) die unerwünschten Reaktionen auslöst, warum sie meinen sich wehren zu müssen und warum sie so und nicht anders auf das Verhalten der Mitarbeiter reagieren müssen.2

Die zu bearbeitenden Themen werden durch den Beziehungskonflikt geprägt (Thema: Umgang miteinandner). Gegebenenfalls kommt eine Problemstellung (Thema: Projektarbeit oder Arbeitsbedingungen) hinzu. Bei dieser konfliktorientierten Themenstellung werden die Probleme und Entscheidungen von den Beziehungen separiert, sodass sie getrennt abgearbeitet werden können.3 Der Mediator achtet darauf, ob strukturelle oder systemische Konfliktursachen angesprochen werden. Gegebenenfalls ist die Mediation entsprechend auszudehnen.

Im Verhältnis der Mitarbeiter zueinander geht es zunächst darum, die Kommunikationsfähigkeit wiederherzustellen. Die Partzeien sollen selbst die Lösung finden. Nicht nur in diesem Fall aondern auch in der Zukunft. Es würdfe also nicht genügen, nur eine Lösung für ein anstehendes Problem oder eine anstehende Entscheiodung herbeizuführen. Wenn die Kommunikationsfähigkeit wieder hergestellt ist, kann sich der Mediator zurückziehen.

Zu beachten ist der Einfluss von außen und die Rückfallgefahr. Wenn zwischen den Mitarbeitern eine Kommunikationsfähigkeit und die reibungsfreie Arbeitsbeziehung wieder hergestellt ist, sollte darauf geachtet werden, dass die Lager, die sich evtl. gebildet haben wieder aufgelöst werden. Auch sollte bedacht werden, dass die Parteien ein Verhaltensmuster hergestellt hatten, das zu durchbrechen ist. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter lernen, ihre Absichten (Motive) zu offenbaren. Die Mediation könnte dafür bereits eine ausreichende Vorlage geboten haben, wenn sie dort die Erfahrung gewinnen konnten, dass ein offenes Gespräch über ihre Motive durchaus möglich ist und dass die unterstellten Absichten korrekturbedürftig waren. Trotzdem ist die Gefahr, in alte Verhaltensmuster zurückzufallen, sehr groß. Sie kann verhindert werden, indem Wegmarken in der anstehenden Beziehungsarbeit gesetzt werden, die den Rückfall verhindern. Emotional geht es darum, dass in der Arbeitsbeziehung und im Verhalten der Mitartbeiter wieder eine Vertrauensbeziehung entsteht. Vertrauen ist ein Gefühl, wofür die Vereinbarung, in Zukunft wieder vertrauensvoll miteinander umzugehen, wohl nur einen Startpunkt dartellen kann. Das Gefühl braucht Erfahrungen, damit es wieder entstehen kann. Die Abschlussvereinbarung sollte deshalb Marken und Gelegenheiten setzen, die eine Vertrauenserfahung ermöglichen.

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Alias: Mitarbeiter
Siehe auch: innerbetrieblichen Mediation, Mobbing, Führungskonflikt
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